Един предприемач в корпоративния свят
Индустрия, производство, транспорт и селско стопанство.
Само преди 18 месеца Владимир Давчев беше собственик на лидера в България за доставка на храна по домовете BGmenu, преди да я продаде на холандската платформа Takeaway.com за 10.5 млн. евро. Сега е нает да отговаря за бизнеса в Югоизточна Европа
Владимир Давчев прекарва магнитната карта през детектора за стъклената врата, която дели технологичния хъб на Takeaway.com от фоайето на приземния етаж в бизнес центъра
„Вертиго“. Движи се със слушалки, облечен в спортен екип, и носи метално шише за вода. До няколко месеца всички отдели на компанията ще освободят офисите в отсрещната сграда и ще се пренесат на това място. “Запазил съм съседните помещения и част от горния етаж”, казва Давчев и сочи нагоре.
Само преди 18 месеца той беше в ролята на предприемач, който създава и управлява лидера в България за доставка на храна по домовете BGmenu и разширението му Hellohungry в Румъния с бранда Oliviera, преди да го продаде на холандската платформа Takeaway.com за 10.5 млн. евро. Сега е нает да отговаря за бизнеса в Югоизточна Европа.
По негови думи, когато правиш exit (излизане от инвестиция чрез продажба), има два пътя – единият е да започнеш нещо отначало, а вторият – да останеш в управлението: “За нас оставането беше важно не само заради собственото его, а защото искахме екипът, който много години работи в тежка конкуренция в България и Румъния, да се чувства добре.”
Давчев е пионерът на услугата за доставка на храна в България. През всичките 15 години, откакто пренася модела от Бостън, където учи финанси, той поддържа корпоративна култура на стартъп организация – “работи се с ентусиазъм и всеки прави всичко”. Сега за пръв път стъпва на “дългосрочна визия за устойчиво развитие с осигурено финансиране”. Вече не му се налага да “гаси пожари”. “Разликата е, че преди бяхме супергъвкави и правехме каквото решим. Сега следваме глобалните правила, които дават възможности – ако днес правим 2 хил. поръчки, утре да станат 20 хил. със същото качество на обслужване.“
В този бизнес битката е за по-голям пазарен дял от поръчките, които мигрират от офлайн към онлайн с по 20 до 50% годишно на различните пазари. Според източници от бранша в България дневните поръчки са около 200 хил., от които едва 7% са онлайн. Основният бизнес на Takeaway.com е през уебпоръчки, а конкурентът в България е Foodpanda.
Преди сделката с Takeaway.com Владимир Давчев дълго търси точния стратегически партньор за своя бизнес. Той успява да привлече стабилно финансиране от фонда за рискови инвестиции LAUNCHub срещу 24% дял и от съоснователя на “Телерик” и “Телерик академия” Васил Терзиев, което му позволява международна експанзия в Румъния, но “само с финансови инвеститори трудно се успява дългосрочно”. През 2015 г. продава 13.4% от фирмата на лидера на турския пазар Yemek Sepeti с идея след време да й продаде целия бизнес, но събитията тръгват в друга посока. Yemek Sepeti е погълната от друг голям играч в Европа – Delivery Hero, която пък продава дела в Hellohungry на Foodpanda. След дълги преговори за сливане Давчев решава, че ще продължи като независима компания чрез нов рунд на финансиране, и ще търси партньори сред почти всички играчи на европейския пазар. Предложения не липсват, само че според него “повечето целят съкращаване на разходите и бърза печалба”. Иска му се да чуе и отговора от Takeaway.com, който се бави шест месеца. Една петъчна вечер по време на разходка в планината съвсем спонтанно решава да пише в Linkedin съобщение на изпълнителния директор и основател на Takeaway.com Жиц Гроен: „Той ми отговори буквално след 2 минути. Пита колко поръчки правим и като разбра, написа „не е толкова лошо“. Не можах да разбера дали е комплимент.“
След седмица Жиц Гроен пристига е София за среща. Желанието на двете страни за сделка е толкова силно, че след четири месеца финализират договора. „Харесахме се, защото растяхме с над 100% на година в България и в Румъния и тези ръстове кореспондираха с желанието на Takeaway.com да бъдат номер едно в Европа“, казва Давчев. С тази сделка холандската група, която е лидер в Германия, Холандия, Полша, Белгия и Австрия, разширява присъствието си в Източна Европа, а Давчев е щастлив, че Takeaway.com планира “огромни инвестиции” в България и Румъния.
Той поема търговската част, а съдружникът му Зорница Чугреева – финансовата: “Искахме да продължим да работим и да го правим на световно ниво. Доста се помъчихме в годините, когато доставката на храна не беше популярна услуга.”
Има предвид времето, когато инвестира 800 хил. лв. лични средства и те потъват. Давчев, който паралелно движи и друг бизнес с търговия на матраци, получава професионално прегаряне и се налага Чугреева да спасява фирмата от фалит.
Когато си част от глобална структура, нещата не се случват за 24 часа, както искаме. Но пък това ни предпазва от грешни решения.
Двамата са чудесен екип и успяват да постигнат бърза и успешна интеграция. Платформата на BG Menu е близка като технология до тази на Takeaway.com и преминаването от едната система на другата става за три месеца, което е “невероятно кратък период”. В Амстердам приемат голяма част от техните предложения, но за едно нещо “не трябваше да се дава съгласие”, а това е незабавното преминаване на BG Menu под глобалния бранд, най-вече в България, където марката е много популярна. „Миграцията към нова платформа и нов бранд сложи спирачки за известно време. Беше абсолютно непознат и не се произнася лесно. Но инвестициите бяха големи и беше логично да се извърши бързо”, казва той.
Голямото предизвикателство пред тях е да локализират глобалните политики най-вече при стотиците куриери, които трябва да се откажат от атрактивна бонус система и да сключат трудови договори. “Независимо, че това дава стабилност, трудно се намират хора биткаджии и мотивирани от успеха”, казва Давчев. Друг е въпросът, че разходът за заплати и осигуровки няма как да бъде събран от крайния потребител и от собствениците на ресторанти, а се разглежда като разход за маркетинг. Освен това политиката на Takeaway.com да доставя безплатно допълнително утежнява финансовата част. Как тогава излиза сметката? Инвеститорите му задават този въпрос през цялото време. “Сметката в нашия бизнес излиза на база разход за придобиване на клиент и живота му в платформата.” Правилото е, че колкото обслужването е по-добро, толкова повече хора говорят за това и влизат органично в платформата. Колкото по-дълго време остават, пазаруват по-често и на по-висока стойност, което означава повече комисиони от ресторантите. Дългосрочно моделът е печеливш, а борбата е единствено за придобиване на нови клиенти. В Германия и в Холандия Takeaway.com “са много печеливши – имат 97% дял в онлайн поръчките след придобиването на Delivery Hero”, и са на загуба само в пазарите, които развиват.
През своето кратко управление Давчев трябва да вземе решения, за които знае, че няма да се харесат на крайния потребител, като това да се намали дистанцията на доставка до 3 км и да затвори райони без достатъчно клиенти и ресторанти. В резултат крайният потребител, който до вчера е имал 300 ресторанта за избор, днес вижда само 150, но като цяло броят на ресторантите е удвоен на 1300 в България. “Преди карахме отвсякъде от всичко за всеки, но за да е печеливш този бизнес, доставката трябва да се извършва за 30 – 40 минути“, казва той.
Търси се допълнителна ефективност, като част от поръчките се изпълняват с електрически велосипеди, разработени от българската компания Eljoy, да издържат на местния релеф.
Сметката в нашия бизнес излиза на база разход за придобиване на клиент и живота му в платформата.
Съвсем отскоро има и механизъм, който помага на собствениците на ресторанти да оперират с по-ниски цени и да използват по-качествени материали за опаковане на храна. Takeaway.com инвестира в електронен магазин за машини за опаковане и консумативи на субсидирана цена.
Ресторантите, които извършват собствена доставка чрез платформата, ползват безплатно облекло за куриери, каски и термочанти. Давчев е на мнение, че ако ресторантът е ориентиран към приготвяне на храна за домовете, не е лошо да си правят доставките сами, да стигнат до клиента със своето отношение. Важното е този ресторант да присъства на платформата. Той смята, че със своето поведение на пазара Takeaway.com кара и други играчи като Domino, Happy и Subway да инвестират все повече в доставките и услугата става все по-популярна, от което всички печелят.
Моделът на Takeaway.com така структурира организацията, че може да поеме ръст от 150 до 200% на година – нещо, което в BGmenu е правил с денонощна работа: “Сега растем много ефективно и много бързо, в България бяхме в 14 града, сега сме в 46. В Румъния растем с над 200%, но там не сме лидер и действаме с удвоени усилия и с повече хора. Търговският екип беше шест души, сега са 50. Отделът за обслужване на клиенти от 10 стана на 40”, казва Давчев. Той продължава да подхожда с емоция към бизнеса и го предава на служителите. Мисълта му тече бързо, както и речта, а сега се учи да е по-търпелив: “Когато си част от глобална структура, нещата не се случват за 24 часа, както искаме. Но пък това ни предпазва от грешни действия. Преди можехме да променяме решенията си много бързо и не ни беше страх да грешим.” За него и хората му е “суперстресиращо” още, че в своята рекламна политика Takeaway.com инвестира само в телевизия, външна реклама, и в Google. Свикнал е да работи на всички канали за маркетинг в социални медии, инфлуенсъри, участия в събития, марката му да е на максимално много места с минимално пари. Странно е, „че изведнъж няма нищо от това и се създава усещане, че няма никакъв маркетинг“. Явно тази стратегия работи, щом пазарната капитализация на холандската група, която е листната на амстердамската борса Euronext, е 4.74 млрд. евро.
Давчев следи с вълнение сделката по сливането на Takeaway.com и британския й конкурент Just Eat, от което се очаква да произлезе един от най-големите играчи в бързо консолидиращия се сектор. През 2018 г. двете дружества са обработили 355 млн. поръчки на обща стойност 7.3 млрд. евро, по информация от FT. “В последните 18 месеца Takeaway.com стъпи в 11 страни и ако се затвори сделката с Just Eat, ще бъдем най-голямата глобална компания, казва той. Промените в организацията на глобално ниво се отразяват на всички пазари. Ясно е, че част от ресурса е обсебен от сливането. Въпросът е колко ще остане за развиващите се пазари.”
