Х поколението няма Exit стратегия
Избрани статии и новини от редакцията на Forbes Bulgaria
В България започва поколенческа промяна в топ мениджмънта на корпорациите. Х поколението (родените между 1965 г. и 1979 г.), което беше завзело властта на високите позиции, постепенно ще се подменя от следващата генерация. Тази тенденция е любопитна за наблюдение, защото поради младостта си българската пазарна икономика досега не е имала опит с поколенческа подмяна на C-level. Това, от една страна, ще доведе до промяна на моделите на управление – Y поколението (родените през 80-те години) има друг стил на работа и съвсем различен лидерски подход. От друга страна, ще е интересна съдбата на преждевременно „пенсионираните“ представители на Х поколението. Те са далече от официалните възрастови прагове за пенсия (64 за мъжете и 61 за жените), а още по-далече като нагласи за оттегляне от властта. Затова може да се очаква, че при тях раздялата с високите позиции и съпътстващите ги придобивки ще отключи криза на идентичността и начина на живот.
Какъв е стандартният жизнен цикъл на C-level в развитите икономики? Според пазарната зрялост и културните специфики средната възраст на директорските нива се движи между 55 и 70 години. В Япония и Италия корпоративният елит е дори над 70 години. В САЩ средната възраст на топ мениджмънта е 61 години. В България липсва представително проучване, но вероятно картината е сходна с тази в Русия и Полша (с тях страната ни е връстник по съществуване на пазарната икономика). В тези две бивши социалистически държави статистиката показва средна възраст на изпълнителните директори 55 години. Ако спекулираме с обстоятелството, че през последните години България се разви като конкурентен аутсорсинг трудов пазар, където възрастта на служителите е по-ниска, можем да предположим, че средната възраст на CEO е дори под 55.
Подмяната на Х поколението с Y кадрите започна по-рано, през първите години след икономическата криза, когато оптимизацията на заплати и сливане на позиции даде кариерен тласък на Y генерацията в средния мениджмънт. Тогава професионалистите над 40 от B-level бяха съкращавани или пренасочвани към по-ниски позиции. На тяхно място бяха промотирани техните – до този момент – преки подчинени, които притежаваха амбиция за кариера, както и лустрото на новото образование – по-конкурентно на старите УНСС програми. Сега тази вълна естествено застига и C-level. Средният мениджмънт вече е натрупал опит, квалификации в MBA и други лидерски програми и отдавна нервно потропва на резервната скамейка. Класическите корпорации подготвят тази подмяна съвсем планирано. Зад всеки изпълнителен директор се планира Successor, дори понякога – двама, за да има конкуренция и избор, ако внезапно единият напусне компанията.
Дипломатичната раздяла със CEO обикновено включва между 6 и 12 заплати, елегантен коктейл и благодарности от всички. Понякога обаче разводът може и да е талибански – с кратко предизвестие и не особено атрактивна компенсация. Истината е, че и в двата случая краят на корпоративната кариера е болезнен, защото е не само финал на високите нива на възнаграждения, но и криза на идентичността. По-предприемчивите изпълнителни директори навреме подготвят своя Exit стратегия – инвестират в пасивен доход или мигрират към Start-up сектора, където мениджърският потенциал е дефицит. Някои се определят като консултанти на свободна практика, докато издирват с променлив успех нова топ позиция. Като цяло общата тенденция е, че корпоративният елит от Х поколението няма Exit стратегия. Засега тази игра се води индивидуално и импровизирано и тепърва ще се налагат успешните практики.
Автор: Паулина Георгиева, Taurus Consultants
