На лов за таланти
Идва рецесията, в която компаниите няма да растат така бързо, и войната за кадри ще се видоизмени, смята Милена Илиева, директор „Човешки ресурси“ в A data pro
Преди шест месеца Милена Илиева е изправена пред извънредна ситуация. Директорът на IT отдела на A data pro в София, където тя отговаря за „Човешки ресурси“, идва при нея с конкретен въпрос. За колко време можеш да намериш хора за няколко позиции? Случаят не търпи отлагане, а тя няма готов отговор. В A data pro, българската компания, която от 20 години извършва бизнес разузнаване и изготвя анализи за оценка на риска за клиенти от цял свят, разполага със стабилен екип от 500 служители на трудов договор и фрийлансъри от различни страни и рядко прави извънреден подбор. След една безсънна нощ, прекарана в проучване на пазара, Илиева му представя две дати като краен срок – първо за критично важните позиции и после за останалите. A data pro работи на глобалния пазар – изготвя анализи на 80 езика и се конкурира за таланти със световните компании, „които щедро засипват служителите си с всевъзможни придобивки, за да ги привлекат и да ги задържат“ и в тази тежка ситуация тя трябва да изпълни всичко в срок.
Месец след като проектът е приключил успешно, мениджърският състав се събира на работна среща и за разчупване на ледовете всеки трябва да опише с едно изречение качествата на свой колега. Описанието, което директорът на IT отдела дава за нея, е: „Като каже нещо, го прави.“ Илиева приема думите му като висока оценка за HR, чието задължение е да си свършиш работата навреме без значение за какво става въпрос. Тя е от служителите, готови да работят и в почивните дни, без значение дали трябва да направи актуален ценови лист на услугите, съобразен с конкурентите и с вложения труд, или за нещо друго. Познания по математика и ценообразуване не ѝ липсват, а ако нещо не разбира, чете, понякога по цели нощи, за да е подготвена за утрешния ден.
Всеки път, когато компанията иска да привлече нов клиент или да генерира нов бизнес, освен работата на търговския отдел, който структурира предложението така добре, че да го продаде, и на оперативния отдел, който знае как да свърши задачата, идва и нейната важна роля да осигури човешки ресурс в реално време. „Бизнесът няма да спре, ако няма HR отдел, но ще работи по-бавно и неефективно“, казва тя. Така дълбоко е навлязла в разбирането за бизнеса 45на компанията, че знае какъв разход генерира всеки подбор и каква добавена стойност дава и с това понякога изумява колегите си.
Милена Илиева е подготвена за всякакви ситуации вероятно защото влиза в професията по трудния начин. Тя завършва психология, както си е мечтала, и още на 25 започва работа в агенцията за подбор на висши служители „Таурус“. Водена е от живия интерес към връзката между психологията, бизнеса и хората. Първоначално поема задачите, свързани с маркетинга и рекламата, но вижда повече смисъл в работата на HR-ите, чиято мисия е „да извадят най-доброто от хората и да дадат на компанията най-добрата компетенция“. Това обуславя желанието да продължи като консултант, но проблемът е, че не притежава богат жизнен опит, за да се ползва с авторитет и да казва на опитни HR-и как да подобрят процесите и да получат по-добри резултати.
Младостта често предизвиква недоверие и скептицизъм. Затова се старае да е наистина много добра и с аргументи и примери да защити гледната си точка: „Няма човек, който да устои на силни аргументи.“ Илиева трупа опит с цената на много грешки и ако сега трябва да започне отначало, казва, че ще го направи по различен начин. В практиката вижда, че клиентът невинаги е прав, и то не защото HR-ите в компанията не са добри, а защото често се движат в затворен кръг, а „когато живееш в един и същ контекст и всеки ден се случва едно и също, понякога е трудно да погледнеш обективно отстрани“. Тя смята, че когато една компания стигне до външни консултанти, доста често има проблем, който HR-ите не са успели да решат и дори да дефинират ясно. Това се отнася за всички компании, които консултира – от фармацевтиката и бързооборотните стоки до банките и фирмите в автомобилната промишленост. Тъй като е „свръхлюбопитно същество“, винаги проучва бизнеса им в дълбочина и събира максимално много информация, което дава повече увереност.
На седмата година от консултантската дейност и след кратко прекъсване по майчинство Милена Илиева търси промяна. Винаги се е питала с какво толкова са заети HR-ите в компаниите и какво е да си от другата страна. Затова, когато през 2012 г. попада на обява от A data pro за експерт по обучение и организационно развитие, бърза да попита свои познати дали това е „читаво място“ за работа. За отборен играч като нея е важно да попадне в мотивиран екип. По това време в A data pro стартират проект за създаване на компетентностен модел и тя става координатор. На срещите с мениджърите обсъжда визията за идеалната организация, идеалните служители и какви компетенции трябва да притежават. На тази база гради идеалния профил на позициите и показателите, които измерват производителността. В срещите с мениджърите тя упорито преследва и друга цел – да разбере бизнеса на компанията и с какво точно се занимава всеки. „Целта ми беше да имам по-добро разбиране за бизнеса и да съм и по-полезна на компанията“, казва тя. Така половин година по-късно, когато някой отиде при нея с проблем, вече знае в какъв контекст се случва казусът и как може да бъде максимално полезна.
Бизнесът няма да спре, ако няма HR отдел, но ще работи по-бавно и неефективно
Проектът с компетентностния модел, в който влага всичките си усилия, е много успешен през първите две години – 80% от сложните годишни оценки на служителите са извършени навреме, а компанията започва по-сериозно да инвестира в талантите. Тя развива програмата още няколко години, в които излизат нови инструменти.
Самата тя непрекъснато добавя нови знания за процесите на работа и когато целият екип протестира срещу таргетите, не се измъква с фраза, че това е политика на компанията, а обсъжда с всеки причината за недоволството. Така открива, че въвеждащото обучение на новоназначените служители не се случва по най-ефективния начин и поради тази причина те са неподготвени за поставените им цели. Открива, че стартират с 20% от необходимия темп на производителност и им отнема година да станат добри в проекта, по който работят. „Целите изглеждат недостижими не защото са зададени неадекватно, а защото темпът на учене и начинът, по който новите служители навлизат в работата, е много бавен. Излиза, че вместо да им помогнем, ги затормозяваме. Ако оптимизираме въвеждащото обучение, може да са по-подготвени“, казва тя.
Когато неотдавна в компанията установяват, че маржът на печалба в проект с много голям клиент е далеч от бюджетирания, тя свиква спешна среща с отговорника за комуникацията с клиента и с хора от оперативната структура. Два дни подробно преглеждат огромни екселски таблици. Откриват, че някои от служителите не са достатъчно производителни и че има непродуктивни дейности, които генерират неоправдан разход. В този случай извеждат пет важни стъпки, с които могат да подобрят финансовите резултати. Илиева смята, че всеки HR трябва да може да влиза в такъв тип бизнес казуси и да работи добре с мениджмънта. Тя го прави постоянно, дори когато трябва да накара мениджърите да работят с фрийлансърите като с различен тип служители с всички предимства и недостатъци. Работата с тези хора изисква много повече комуникация и „ако наетите служители търсят сигурност, фрийлансърите искат да бъдат високо оценени и да получат признание от пазара, което издига имиджа им на професионалисти“.
„Интересното в нашата индустрия е, че 90% от компаниите работят с фрийлансъри и почасово наети хора. Използваме всевъзможни гъвкави схеми, защото всички се конкурираме на световния пазар за таланти“, казва тя. Ако преди пет години не си е представяла, че може да работи с хора в Монголия или Сингапур, сега това е реалност. Тя смята, че в тази конкурентна за кадри среда рисковете да се открадне талант стават все повече, а придобивките, с които компаниите се състезават да задържат талантите, вземат все по-голяма част от разходите. „В крайна сметка така си купуват фалшива лоялност към бранда, а служителят очаква да му се даде още и още. Този балон скоро ще се пръсне, защото не може разходите да растат до безкрай с неясна възвращаемост на инвестицията“, казва Илиева. Решението вижда в по-голямата ангажираност на служителите с бранда така, че за хората да стане важно да са част от фирмата. Моделът за това са компаниите Apple, Google и Amazon, които инвестират в създаване на връзка между ценности на служителя и на компанията.
Милена Илиева очаква тази „дива война“ за таланти да се видоизмени: „Идва рецесия и компаниите ще спрат да растат в такъв темп. Ще спадне и темпът на лов за таланти. В Германия и Франция вече свиват разходите си.“ Според нея това е период, в който трябва да се инвестира в смислен employer branding (работодателската марка). Прието е, че ако компанията се слави като добър работодател, хората биха откликвали по-често на обявите за работа, биха искали да работят в нея. Нейната близка цел е да знае какво се случва с всеки служител в A data pro и как компанията може да бъде полезна: „Дори малките жестове в труден момент дават много по-голям резултат от купищата придобивки. Много по-важно е да покажеш загриженост, че наистина ти пука за тези хора.“