Аджайл трансформация между „бонДжур“ и „здравей“
Юзър, футър, флоу. Логин, джойн, кол. Всичко е окей. Имаме ъпдейт. Това не е хайку, а ежедневна реч. А само преди 150 години, както се казваше в емблематичната пиеса „Криворазбраната цивилизация“, едно „бонДжур“ не можехме да кажем. Сега минахме и задминахме френския и даже аджайл трансформации правим.
Въпросът обаче е дали между тези удобни думи от всекидневието ни, не са се вмъкнали и някои подвеждащи. Разбираме ли наистина какво стои зад аджайл или пак сме в криворазбраната цивилизация, пардон трансформация?
Какво са аджайл трансформации?
Аджайл организациите или гъвкавите организации, както според нас би могло да се казва на български, имат способност да се адаптират бързо във времена на промени и несигурност. Те успяват адекватно да променят стратегията си, структурата си, нагласите, процесите и технологиите и да откриват възможности във всяка нова ситуация. Резултатът от тяхната работа са продукти и услуги с добавена стойност и удовлетвореност за крайния потребител.
Според проучване на Deloitte сред повече от 10 хил. лидери на световни компании, само 10% определят компаниите си като гъвкави, а другите 90% искат да са, тъй като това доказано носи финансови успехи.
Самата трансформация на организациите в гъвкави е не лесен и нелинеен процес на промяна. Преминава се от традиционен към нов начин на управление и работа, базиран на по-високи нива на самоорганизация в екипите, прозрачност и емпатия към потребителите.
Като при всеки комплексен процес, лидерите търсят по-краткия път – приоритетните области, в които да насочат усилията си, но е добре да са наясно и с митовете, които могат да ги отклонят.
Мит 1: аджайл трансформация = трансформация в ИТ
В много организации аджайл се свежда до прилагането на аджайл методологията в ИТ отдела. Исторически погледнато аджайл идва от софтуерните среди. Това е методология за по-ефективно разработване на програмни продукти, базирано на частични разработки и чести тестове с потребители. Чрез прототипите, разработчиците имат възможност да получат навременна обратна връзка от крайния ползвател и своевременно да адаптират решението. Това вкарва голяма доза гъвкавост в процеса на разработване и от там наричаме аджайл – методология за гъвкаво разработване на софтуер.
Заради корените на методологията много често гъвкавите трансформации започват в ИТ отдела и за съжаление, често се ограничават до него, докато останалата част от организацията си остава традиционно функционираща.
Според международната банка ING, успешно претърпяла гъвкава трансформация, ИТ отделът може да бъде само началната точка, въпреки че и това не е задължително. Барт Шлатман, доскорошен Главен оперативен директор в ING, споделя: „Гъвкавостта не е промяна в ИТ или който и да е друг отдел. Ключът е в това специалисти от различни отдели – маркетинг, продуктови разработки, търговски отдел, интерфейс дизайнери, анализатори на данни, инженери, да работят съвместно за разрешаването на потребителски проблем, обединени от обща дефиниция за успех.“
Целта не е ИТ отделът да работи по-бързо или да е по-клиентски ориентиран, а организацията като цяло да подобри клиентското преживяване, което често е криволичеща пътека между различни канали и отдели.
Мит 2: аджайл трансформация = аджайл методология
Включването на различни звена в трансформацията налага от своя страна да излезем от класическата аджайл методология. Методологии като дизайн мислене и дизайн на услуги в съчетание със скръм са подходящи, защото предлагат по-богата палитра от клиентско-ориентирани инструменти и подходи за обединяване на работата на разнородни експерти.
Дори в компаниите, където правилно се комбинират няколко методологии в процеса на трансформация, често се пропуска факта, че създаването на гъвкава организация е не просто методология, а нагласа и начин на работа.
Гъвкавите организации се отличават с вдъхновяващи лидери, силна цел, която като северна звезда винаги ни ориентира, ценности които ни обединяват, ритуали, които ни помагат да изградим доверие, платформи, които ни позволяват прозрачност при работа, гъвкави работни пространства, екипни ресурси и култура на експерименти и взаимопомощ. Затова програмите за гъвкави трансформации трябва да обхващат всички тези елементи. Целта е цялостна пренастройка на хората, системите и средата, и не бива да приравняваме трансформацията до еднодневни обучения и един, два пилотни проекта.
Лидерите имат основна роля в този процес. „Лидерът трябва да бъде в състояние да премахне всички пречки, пред които екипите са изправени. Ролята на лидера е също да осигури сигурна, прозрачна и отворена към хората и новото среда.“, казва Андре Васконселос, главен изпълнителен директор на Рош България.
Колкото по-дълбоки са промените, които целим, толкова по-важни са тези елементи на спойка, и въпреки че те изискват допълнителен ресурс, трябва да осъзнаем, че без тях няма трансформация.
Мит 3: аджайл = по-бързо
Донякъде произхождащ от предишните два, следва митът, че гъвкавост е равно на висока скорост. Заради този мит в много организации аджайл методологията се прилага само за спешни проекти, а в други се вярва, че целта на аджайл трансформацията е компанията да забърза ритъма – да намали циклите на производство и доставка на решения за клиента. Това е само частично вярно.
Според последното проучване на консултантската компания McKensey, гъвкавост означава скорост и стабилност в едно. Организациите, които успяват да ги комбинират са тези, които са истински гъвкави и успешни във времето. Те се нареждат в топ квартила на Организационния здравен индекс – проучване, което изследва 37 мениджмънт практики, за да определи до каква степен компанията е здрава и може да премине през предизвикателствата във времето.
Бързите организации са подобни на стартъпи – те генерират повече нови идеи, произвеждат и тестват повече прототипи, пускат нови решения и подобрения със значително по-кратки срокове. Това обаче не ги прави гъвкави. Техният недостатък е липсата на ясни процеси на работа и управление на проекти, установени практики за споделяне, запазване и развиване на знанието, въвеждане на подобрения и систематизиране на данни, които могат да са полезни, за да се разраснат и наложат.
Стабилните организации, от своя страна, са силни в скалирането на идеи, ясното разпределяне на роли, прилагането на методологии, налагането на дългосрочни стратегии, финансова дисциплина. И въпреки тази мощ, те не са гъвкави. Тяхната слаба страна са прекалено многото процедури и правила, което ги прави тромави.
Гъвкавите организации са едновременно стабилни и бързи. Това им дава възможност методично да следят пулса на клиента и своевременно да реагират с адекватни решения във всяка ситуация.
Три от четири компании искат да са гъвкави и поставят тази цел в топ три на приоритетите си. Въпросът е, разбираме ли наистина какво искаме. Готови ли сме да преобърнем начина на работа в организациите си, да сме лидерите, които тази трансформация изисква от нас и да бързаме без да губим стабилност? Готови ли сме да сме на „здрасти“ с гъвкавостта или ще си останем на „бонДжур“ с аджайл трансформацията?