Далечният поглед на IWG
Избрани статии и новини от редакцията на Forbes България
От Чейс Питърсън-Уиторн
WeWork има вид, сякаш всеки момент ще почине от коронавирус, но най-старият ú и най-голям конкурент – базираната в Швейцария IWG, е добре позиционирана да оцелее от пандемията и да продължи да процъфтява след края ú. Това изобщо не трябва да изненадва. Основателят на IWG Марк Диксън е гледал този филм и преди.
Началото на март е. Марк Диксън крачи из шикозен офис във финансовия район на Лондон, спира за малко да оправи дървено пано, което малко се е изкривило на една страна, после рязко се извръща и се насочва към намиращата се в съседство заседателна зала с зашеметяваща панорамна гледка към града. „Това е новата сграда на Brookfield”, казва той и сочи през прозореца към клъстера от небостъргачи. „Ние сме в него.”
Погледът му се плъзва вляво – „ние сме в Краставицата”, казва, сочейки прочутата кула с характерните очертания – а после се измества и вдясно: „Ние сме в NatWest Tower, която е веднага ей-там.”
Ако не сте чували досега за Диксън, да знаете, че той е почти навсякъде. Неговата International Workplace Group (IWG) със седалище в Швейцария, известна по-рано като Regus, наема, оборудва и отдава под наем гъвкави офис пространства – конферентни зали, офиси и споделени работни пространства в над 3300 локации в 1200 града в 110 страни. Този размах в глобален мащаб го прави най-големия оператор на гъвкави работни места в света – далеч по-голям, отколкото много по-рекламирания и много по-обременен с проблеми конкурент WeWork, който има 739 пространства в 140 града.
Но това поставя Диксън – основател на IWG, неин главен изпълнителен директор и най-голям акционер – буквално в центъра на пандемията, затворила работните пространства по цял свят. Когато през февруари фондовият пазар достигна връх, Диксън бе по-богат от всякога – състоянието му се изчисляваше на близо 2 млрд. долара. И тогава дойде коронавирусът, който масово разпрати служителите по домовете им и смъкна акциите на IWG със 75%, точно както се случи с круизните оператори и авиокомпаниите. Към момента, когато Forbes затваряше годишната си класация на милиардерите в света – средата на март, Диксън, притежаващ около 30% от IWG, вече не отговаряше на условията да попадне в нея. Той има сега около 800 млн. долара, след като загуби повече от 1 млрд. долара само за един месец.
„Това е тайфун, какъвто се случва веднъж на сто години”, казва той само две седмици след онова перчене в Лондон, а сега под карантина в апартамента си в Монако.
Корпоративната политика за работа от дома и наложеното от правителствата принудително стоене вкъщи нанесоха тежък удар на споделеното работно пространство. С разпространяването на вируса от една страна в друга IWG е принудена временно да затваря офис пространствата си за хигиенизиране, включително 90 в Китай. (Компанията казва, че всичките ú локации са вече отворени.) В средата на март се появиха съобщения, че наемодателят Диксън е изпратил писма до тези, от които той наема в Обединеното кралство, с искане за тримесечно замразяване на наемите срещу тримесечно удължаване на срока за наемане. Няколко дни по-късно той обяви, че отменя следващото изплащане на дивиденти и спира обратните изкупувания на акции като част от усилията си „да намали операционните разходи, да ограничи както растежа, така и капиталовите разходи за поддръжка и да оптимизира парични потоци”.
Всички тези стъпки са част от плана му да гарантира, че неговата консервативна във финансово отношение фирма не само ще устои на пандемията, но и ще излезе от нея по-силна. Възможно е по две много прости причини това да доведе до добри резултати: Той вече е минал по този път, оцелял е след dot-com срива, който замалко да погуби бизнеса му, и управлява много стегнат кораб. Докато WeWork следваше правилата, наложени от Силициевата долина за растеж на всяка цена, и загуби близо 2.2 млрд. долара върху приходи от 2.5 млрд. долара само за първите девет месеца от 2019 г., 60-годишният Диксън изгради IWG, залагайки доста по-скромни параметри: стабилен постепенен растеж, изключителен фокус върху възвращаемостта на инвестицията – и реална печалба, дори през последното десетилетие, когато изкупи над 30 свои конкурента. Миналата година IWG си докара около 180 млн. долара чиста печалба върху приходи от дейността си, възлизащи на 3.5 млрд. долара. Тя наля 515 млн. долара капитал в нови локации, обратно изкупи акции за 65 млн. долара и плати 20 млн. долара дивиденти на акционерите. Фирмата има около 90 млн. долара наличност в счетоводните си ведомости и съвсем малък нетен дълг – приблизително колкото пуска в паричен поток всяка година. Това поставя Диксън върху здрава основа в момент, когато това му е отчайващо необходимо.
„Аз съм параноичен – казва той. – Мисля, че това е единственият начин, по който може да се управлява бизнес. Трябва да преследваш възможностите, но да си останеш един здравомислещ параноик по отношение на нещата, които не стават, както трябва.”
Този урок научил по трудния начин. Диксън, син на инженер във Ford в Есекс, Англия, напуснал училище на 16 години, за да започне бизнес – разнасял сандвичи. После вършил най-различни други работи – продавал енциклопедии, занимавал се с дърводобив, а през 1989 г. създал в Брюксел първото си споделено офис пространство – малко преди 30-ия си рожден ден. „На най-различни места можеш да видиш как хората работят неефективно. Знаех, че недвижимите имоти са възможно най-заплетеното нещо, с което може да ти се наложи да се оправящ, ако си компания”, казва Диксън. „Казах си „не може така, трябва да има и по-добър начин”.
Убеждението му, че компаниите ще са готови да плащат повече, за да имат достъп до работни места на различни места в света, стига някой друг да свърши работата, се оказало правилно. Но този бизнес е особено чувствителен към големите световни сътресения – 11 септември, SARS, свинския грип, вулкани, земетресения, циклони, стрелби. Каквото и от тези неща да споменете, все някъде ще се е случило”, казва той.
Най-големият шок бил крахът на dot.com-а. Диксън току-що бил извадил IWG на Лондонската фондова борса за първично публично предлагане и бил започнал огромно настъпление в САЩ, когато технологичният балон започнал през 2000 г. да се пука и да завлича със себе си на дъното и търсенето на офис пространства. IWG губела по 4 млн. долара на месец, тъй като клиентите скачали от потъващия кораб. Акциите се сринали, а пазарната капитализация на компанията паднала от приблизително 3.1 млрд. долара на 55 млн. долара. „Гледахме втренчено надолу в бездната”, си спомня той.
Диксън поставил дейността си в САЩ под разпоредбите на Глава 11 от закона за фалитите, за да предоговори със собствениците условията за отдаване под наем, и продал контролния пакет на печелившия си бизнес в Обединеното кралство на фирма за дялов капитал, за да получи финанси за преструктуриране на бизнеса си. През 2004 г. с вече уредени финанси Диксън придобил най-големия си конкурент, HQ Global, след собствения му много неприятен фалит, а скоро след това успял да откупи и британския си бизнес. „В буквалния смисъл катапултирахме и се спасихме – казва Диксън. – Но от този момент нататък сме свръхпредпазливи по отношение на развитието и растежа.”
При разширяването на компанията си той се стараел да превръща наемодателите си в нещо като бизнес партньори, а не само да си остават обикновени доставчици. В някои случаи IWG им дава част от приходите или печалбата от имота в замяна на по-благоприятни условия. Повече от една четвърт от лизинговите договори на IWG съдържат подобни договорки, които смекчават риска, като дават на наемодателите част от печалбата, но с това ги улавят на въдицата да поемат и някои от негативите.
През последните години той е обърнал поглед към франчайзинга с надеждата да ускори растежа, като позволи на лицензополучателите да разширят глобалното присъствие на компанията на почти 50 хил. локации към 2030 г. – при това с много по-малко капитал и риск, отколкото, ако трябваше сам да се нагърби с това. Миналата година Диксън сключи сделки за около 560 млн. долара за прехвърляне на дейността си в Япония, Тайван и Швейцария на лицензирани оператори. Освен това е привлякъл досега 28 други франчайз партньори, за да навлезе и на места като Германия и Гвиана.
Повечето от тези планове сега са спрени, докато коронавирусът опустошава световната икономика, както и цената на акциите на IWG. За късмет на Диксън клиентите на IWG са обикновено големи мултинационални компании като HSBC и средни по големина като Telos, които търсят достъп до работни места по цял свят, а не съвсем малки стартъпи и хора на свободни професии. Те имат вече сключени договори за наем за средно между девет месеца до една година. Само 10% от договорите са месечни или по-кратки и подлежат на подновяване всеки месец, казва Диксън, в сравнение с 28% при WeWork. Документите на WeWork за първичното публично предлагане показват, че още преди коронавируса само 30% от техните работни пространства с отворен план са носели стабилен паричен поток – неизбежен резултат от стратегията на компанията за хиперрастеж. В същото време повече от 70% от пространствата на IWG стабилно вече носят пари.
Сега, когато инвестирането в нови локации, реновациите, дивидентите и обратните изкупувания са изтласкани на заден план, постъпващите пари ще помогнат на компанията да се задържи на повърхността, докато отшуми бурята. Мащабите на IWG и досегашната ú репутация ще улеснят Диксън да предоговори някои от договорите си за наеми, за да намали още повече разходите. „Това е един много добре управляван бизнес”, казва Калъм Батърсби, британски анализатор, който следи акциите на базираната в Хамбург Berenberg Bank. „Те ще смекчат колкото се може повече удара.”
Това е съществено важно, тъй като коронавирусът може да докаже накрая, че всъщност е помогнал на гъвкавите фирми, отдаващи пространства, които умеят достатъчно дълго да оцеляват, за да спечелят. Секторът ще нарасне четири пъти по стойност до 2027 г. според доклад на Zion Market Research. Това може да звучи доста оптимистично сега, но пандемията може да се окаже, че ще насочи още повече хора тъкмо към този вид пространства.
„Всяка компания, която не използва сега гъвкаво пространство, след като преживее нещо такова, никак няма да иска да подписва каквито и да било по-дългосрочни договори за наем”, казва Лаура Козелужек, която управлява Quest Workspaces – верига от центрове за споделени работни места във Флорида и Ню Йорк. „Те ще разберат колко е важно да бъдат динамични, защото никога не знаеш, какво те чака.”
„Промяната вече беше започнала. Това, което се случи, само ще я ускори”, казва Диксън, но, верен на себе си, предупреждава: „Първо обаче трябва да преодолеем кризата.”
