„Форд“ срещу „Ферари“ и къде е дяволът на иновациите
В един култов филм за бизнеса, иновациите и спортните коли се казваше, че „състезания не се печелят с комитети“. Филмът е „Пълно ускорение“, състезанието е безпощадното ултра-рали „24 часа на Льо Ман“, годината 1966-а, конфликтът между „Форд“ и „Ферари“.
„Ферари“ е установеният символ на пазара за спортни коли и безусловният лидер в състезанието с шест непрекъснати победи. „Форд“, по думите на Енцо Ферари, е „грозна фабрика“ за „грозни автомобили“. И все пак през 1966-а става немислимото – „Форд“ печели състезанието.
Причина за победата е легендарният модел GT40 и брилянтният екип, който стои зад концепцията и управлението на автомобила в състезанието. Невидимата страна на победата обаче, е промяна в начина на работа във „Форд“ – от традиционно-йерархичен, в който управителният съвет взема решения за всичко, към гъвкав, в който екипът се самоуправлява.
Екипът на „Форд“, който печели Льо Ман през 1966-а и повтаря нечувания успех отново през 67-а, 68-а и 69-а, доказвайки, че не можеш да имаш иновативен резултат, ако нямаш иновативен подход, е един от ранните примери за гъвкав екип. Какво можем да научим от тях, което е приложимо и днес за организациите, насочили се към въвеждане на гъвкави начини на работа?
Иновациите са функция на радикалността
За да създаде GT40 – първият спортен модел в историята на компанията, „Форд“ сформира екип, който може да бъде описан единствено и само като радикален. В него има радикално различни хора – някои от най-добрите инженери от „Форд“ работят с нови за фирмата дизайнери, рали състезатели и самоуки автомонтьори. Те работят в радикално различни условия – не фабрика, а лаборатория, в която могат да конструират и тестват на воля. И не на последно място, те имат радикална свобода да вземат решения, стига да се вместят в радикалния 90-дневен срок.
Много установени компании в момента инвестират в това да станат по-иновативни. Една организация обаче не може да иновира, ако не промени, и то радикално, начина, по който работи. Не можем да очакваме хората да предложат иновации, ако те работят в познатите си екипи, работни пространства и крайни срокове. И докато несъмнено хората с ноу-хау са основният капитал на иновациите, дори те имат нужда от радикално раздвижване. Не случайно Форд влага в екипа на GT40 едни от най-добрите си конструктори и ги събира с едни от най-големите откачалки в автомобилостроенето на 60-е. Решението е непопулярно, пътят е опасен, резултатът – неизвестен.
Радикална промяна не означава цялостна трансформация
За да създаде първия спортен модел в историята на компанията, „Форд“ не въвежда „цялостна програма за трансформация“, той дава свобода на един единствен екип в цялата организация да работи по различен начин с ясната цел – шанс за победа. Този екип няма „нова проектна методология за иновативни разработки“. Той има конкретна и амбициозна цел – да създаде пилотен спортен модел и да го пилотира така че да спечели състезанието. Останалата част от компанията си продължава работа по обичайния начин, поне за дадения момент.
Силната страна на установените бизнеси е умението им да реализират мащабни проекти с относителна лекота – за това те имат изградени процеси, роли и отговорности. В желанието си да изградят гъвкави организации – такива, които могат да иновират в крак с времето, виждаме как това умение погрешно се инвестира в изграждането на мащабни трансформационни програми, а не радикални експерименти, които по дефиниция не изискват мащаб.
Тези програми често включват сериозни „организационни промени“ и десетки „пилотни екипи“, които работят по „иновативна проектна методология“. Разбира се, всичко е одобрено от УС. Процесът е тотално обърнат и вместо истински пилотни екипи, които имат свобода да проведат радикални експерименти и по този начин да тестват организацията и нейната гъвкавост, и да начертаят схемата за потенциалната нова проектна методология – тя им е спусната отгоре. И не че на Хенри Форд II, известен още като Ханк Дявола, не му се е искало да направи същото и да има пълен контрол върху процеса. Просто, когато става въпрос за иновации – дори Дяволът си казва: „един дявол знае“.
УС да помага, като не пречи
„Форд“ разбира, че иновациите не са сигурна победа, а шанс да спечелиш. И за да го получиш, трябва да минеш по различен път. Затова той преглъща три поколения фамилен опит в създаването на автомобили и управлението на бизнес и дава възможност на пилотния екип сам да предложи подход и решение. Това не става автоматично – първата година от разработката на иновативния автомобил той и бордът на директорите са прекалено въвлечени в управлението на проекта, налагайки вето на много екипни решения и Форд губи състезанието. Едва втората година, УС неохотно отпуска юздите и „Форд“ бележи главозамайваща победа, грабвайки и трите първи места.
И това е може би най-важната задача пред лидерите в компаниите – да помагат, като не пречат. Простичко на теория, но могат ли лидерите да се ограничат до това да поставят амбициозни цели, да съберат експертен екип и да осигурят всички условия той да експериментира.
Успехът на борда на директорите, особено за компании, които нямат натрупана история на иновации и са в процес на необходима трансформация, не се измерва в решения за промяна в организацията, а в създаване на възможности за реални експерименти. За да се случи това е необходима промяна на дискурса по темата иновации, която те следва да наложат.
Задачата в началото е почти изцяло комуникационна – да представят иновациите като нов интересен път, като възможност за личностно и екипно развитие, да обърнат внимание на необходимостта от емпатия, креативна увереност, проби и грешки, работа в мултидисциплинарни екипи, претопяване на дисциплините и границите между отделите и радикална колаборация вътре и навън.
Историята на GT40 ни показва, че тази комуникация трябва да започне първо с борда на директорите. Без да осъзнава, „Форд“ ни дава урок по иновации в установени компании, дефиниция на истински пилотен екип и формула за въвеждане на гъвкав начин на работа – не малко опит, който може да ни помогне в най-сериозното бизнес състезание – създаването на иновативни организации. И да не забравим, че „състезания не се печелят с комитети”.
