Menu
Cart
Forbes България
Cart
  • Последни
  • Бизнес и Коронавирус
  • Иновации
  • Лидерство
  • Пари
  • Бизнес
  • Стартъпи
  • Класации
  • Лайфстайл
  • Forbes TV
  • От извора
  • BrandVoice
  • Forbes INSIGHTS
  • Featured
    • FORBES 30 под 30 Class 2021
    • Forbes Women 2022
    • Forbes Men On Top
    • nPloy BrandVoice | Партньорска програма
Close Menu
Close Cart
28 август 2020, 14:10

„Форд“ срещу „Ферари“ и къде е дяволът на иновациите

Елина Желева Автор

В един култов филм за бизнеса, иновациите и спортните коли се казваше, че „състезания не се печелят с комитети“. Филмът е „Пълно ускорение“, състезанието е безпощадното ултра-рали „24 часа на Льо Ман“, годината 1966-а, конфликтът между „Форд“ и „Ферари“.

„Форд“ срещу „Ферари“ и къде е дяволът на иновациите
Снимка: unsplash.com

„Ферари“ е установеният символ на пазара за спортни коли и безусловният лидер в състезанието с шест непрекъснати победи. „Форд“, по думите на Енцо Ферари, е „грозна фабрика“ за „грозни автомобили“. И все пак през 1966-а става немислимото – „Форд“ печели състезанието.

Причина за победата е легендарният модел GT40 и брилянтният екип, който стои зад концепцията и управлението на автомобила в състезанието. Невидимата страна на победата обаче, е промяна в начина на работа във „Форд“ – от традиционно-йерархичен, в който управителният съвет взема решения за всичко, към гъвкав, в който екипът се самоуправлява.

Екипът на „Форд“, който печели Льо Ман през 1966-а и повтаря нечувания успех отново през 67-а, 68-а и 69-а, доказвайки, че не можеш да имаш иновативен резултат, ако нямаш иновативен подход, е един от ранните примери за гъвкав екип. Какво можем да научим от тях, което е приложимо и днес за организациите, насочили се  към въвеждане на гъвкави начини на работа?

Иновациите са функция на радикалността

За да създаде GT40 – първият спортен модел в историята на компанията, „Форд“ сформира екип, който може да бъде описан единствено и само като радикален. В него има радикално различни хора – някои от най-добрите инженери от „Форд“ работят с нови за фирмата дизайнери, рали състезатели и самоуки автомонтьори. Те работят в радикално различни условия – не фабрика, а лаборатория, в която могат да конструират и тестват на воля. И не на последно място, те имат радикална свобода да вземат решения, стига да се вместят в радикалния 90-дневен срок.

Много установени компании в момента инвестират в това да станат по-иновативни. Една организация обаче не може да иновира, ако не промени, и то радикално, начина, по който работи. Не можем да очакваме хората да предложат иновации, ако те работят в познатите си екипи, работни пространства и крайни срокове. И докато несъмнено хората с ноу-хау са основният капитал на иновациите, дори те имат нужда от радикално раздвижване. Не случайно Форд влага в екипа на GT40 едни от най-добрите си конструктори и ги събира с едни от най-големите откачалки в автомобилостроенето на 60-е. Решението е непопулярно, пътят е опасен, резултатът – неизвестен.

Радикална промяна не означава цялостна трансформация

За да създаде първия спортен модел в историята на компанията, „Форд“ не въвежда „цялостна програма за трансформация“, той дава свобода на един единствен екип в цялата организация да работи по различен начин с ясната цел – шанс за победа.  Този екип няма „нова проектна методология за иновативни разработки“. Той има конкретна и амбициозна цел – да създаде пилотен спортен модел и да го пилотира така че да спечели състезанието. Останалата част от компанията си продължава работа по обичайния начин, поне за дадения момент.

Силната страна на установените бизнеси е умението им да реализират мащабни проекти с относителна лекота – за това те имат изградени процеси, роли и отговорности. В желанието си да изградят гъвкави организации – такива, които могат да иновират в крак с времето, виждаме как това умение погрешно се инвестира в изграждането на мащабни трансформационни програми, а не радикални експерименти, които по дефиниция не изискват мащаб.

Тези програми често включват сериозни „организационни промени“ и десетки „пилотни екипи“, които работят по „иновативна проектна методология“. Разбира се, всичко е одобрено от УС. Процесът е тотално обърнат и вместо истински пилотни екипи, които имат свобода да проведат радикални експерименти и по този начин да тестват организацията и нейната гъвкавост, и да начертаят схемата за потенциалната нова проектна методология – тя им е спусната отгоре. И не че на Хенри Форд II, известен още като Ханк Дявола, не му се е искало да направи същото и да има пълен контрол върху процеса. Просто, когато става въпрос за иновации – дори Дяволът си казва: „един дявол знае“.

УС да помага, като не пречи

„Форд“ разбира, че иновациите не са сигурна победа, а шанс да спечелиш. И за да го получиш, трябва да минеш по различен път. Затова той преглъща три поколения фамилен опит в създаването на автомобили и управлението на бизнес и дава възможност на пилотния екип сам да предложи подход и решение. Това не става автоматично – първата година от разработката на иновативния автомобил той и бордът на директорите са прекалено въвлечени в управлението на проекта, налагайки вето на много екипни решения и Форд губи състезанието. Едва втората година, УС неохотно отпуска юздите и „Форд“ бележи главозамайваща победа, грабвайки и трите първи места.

И това е може би най-важната задача пред лидерите в компаниите – да помагат, като не пречат. Простичко на теория, но могат ли лидерите да се ограничат до това да поставят амбициозни цели, да съберат експертен екип и да осигурят всички условия той да експериментира.

Успехът на борда на директорите, особено за компании, които нямат натрупана история на иновации и са в процес на необходима трансформация, не се измерва в решения за промяна в организацията, а в създаване на възможности за реални експерименти. За да се случи това е необходима промяна на дискурса по темата иновации, която те следва да наложат. 

Задачата в началото е почти изцяло комуникационна – да представят иновациите като нов интересен път, като възможност за личностно и екипно развитие, да обърнат внимание на необходимостта от емпатия, креативна увереност, проби и грешки, работа в мултидисциплинарни екипи, претопяване на дисциплините и границите между отделите и радикална колаборация вътре и навън. 

Историята на GT40 ни показва, че тази комуникация трябва да започне първо с борда на директорите. Без да осъзнава, „Форд“ ни дава урок по иновации в установени компании, дефиниция на истински пилотен екип и формула за въвеждане на гъвкав начин на работа – не малко опит, който може да ни помогне в най-сериозното бизнес състезание – създаването на иновативни организации. И да не забравим, че „състезания не се печелят с комитети”.

Верните партньори на българските стартъпи Baillie Gifford – идеалното решение за оцеляване в кризата

Свързани статии

Визията на новаторите в здравеопазването

Водещи новини, Събития

Визията на новаторите в здравеопазването

Целта на иновативните лидери за 2022: връщане в офиса или връщане на радостта в офиса?

Водещи новини, Иновации

Целта на иновативните лидери за 2022: връщане в офиса или връщане на радостта в офиса?

Дизайнер на услуги: професия на бъдещето, която вече е тук

Иновации

Дизайнер на услуги: професия на бъдещето, която вече е тук

креатино

Стартъпи

Креатино: повече записки, по-малко хартия

Полет към иновациите

Бизнес, Водещи новини

Полет към иновациите

Пулсът на иновациите на българските организации

Водещи новини, Иновации

Пулсът на иновациите на българските организации

Реклама

Избрано

отпреди един час

Правилата на „Зайо Байо“

отпреди 3 дни

Как Пресиян Каракостов промени играта

отпреди 4 дни

StorPool: Микромеханика на успеха

отпреди 4 дни

За ИТ експертите заплатата е на второ място

22 юни 2022, 11:22

Какво не ви казват за успешните трансформации в бизнеса?

20 юни 2022, 15:22

Пътеводител на руските олигарси

Forbes България
  • Списанието
  • Събития
  • Forbes Бюлетин
  • Реклама
  • Online Магазин
  • Абонамент
  • Кариери
  • Контакти
  • Forbes профил
  • Последни
  • Бизнес и Коронавирус
  • Иновации
  • Лидерство
  • Пари
  • Бизнес
  • Стартъпи
  • Класации
  • Лайфстайл
  • Forbes TV
  • От извора
  • BrandVoice
  • Forbes Healthcare Summit
  • Forbes DNA of Success
  • Forbes Innovation Forum
  • Forbes 30 под 30
  • Forbes Women Forum
  • Бизнес Наградите на FORBES
    • • Специални награди
    • • Условия
    • • Категории
    • • Жури
    • • Победители 2022

Актуален Брой

FORBES е лицензирана търговска марка, собственост на Forbes IP (HK) Limited. FORBES БЪЛГАРИЯ се издава от „Българска бизнес медия“ ЕООД по силата на лицензионно споразумение с Forbes IP (HK) Limited. Forbesbulgaria.com се изгражда и поддържа със съдействието на JT Design
Политика за поверителност
© 2022 FORBES. Всички права запазени. © 2022 „Българска бизнес медия“ ЕООД. Всички права запазени