Menu
Cart
Forbes България
Cart
  • Последни
  • Бизнес и Коронавирус
  • Иновации
  • Лидерство
  • Пари
  • Бизнес
  • Стартъпи
  • Класации
  • Лайфстайл
  • Forbes TV
  • От извора
  • BrandVoice
Close Menu
Close Cart
28 август 2020, 14:10

„Форд“ срещу „Ферари“ и къде е дяволът на иновациите

Елина Желева Автор

В един култов филм за бизнеса, иновациите и спортните коли се казваше, че „състезания не се печелят с комитети“. Филмът е „Пълно ускорение“, състезанието е безпощадното ултра-рали „24 часа на Льо Ман“, годината 1966-а, конфликтът между „Форд“ и „Ферари“.

„Форд“ срещу „Ферари“ и къде е дяволът на иновациите
Снимка: unsplash.com

„Ферари“ е установеният символ на пазара за спортни коли и безусловният лидер в състезанието с шест непрекъснати победи. „Форд“, по думите на Енцо Ферари, е „грозна фабрика“ за „грозни автомобили“. И все пак през 1966-а става немислимото – „Форд“ печели състезанието.

Причина за победата е легендарният модел GT40 и брилянтният екип, който стои зад концепцията и управлението на автомобила в състезанието. Невидимата страна на победата обаче, е промяна в начина на работа във „Форд“ – от традиционно-йерархичен, в който управителният съвет взема решения за всичко, към гъвкав, в който екипът се самоуправлява.

Екипът на „Форд“, който печели Льо Ман през 1966-а и повтаря нечувания успех отново през 67-а, 68-а и 69-а, доказвайки, че не можеш да имаш иновативен резултат, ако нямаш иновативен подход, е един от ранните примери за гъвкав екип. Какво можем да научим от тях, което е приложимо и днес за организациите, насочили се  към въвеждане на гъвкави начини на работа?

Иновациите са функция на радикалността

За да създаде GT40 – първият спортен модел в историята на компанията, „Форд“ сформира екип, който може да бъде описан единствено и само като радикален. В него има радикално различни хора – някои от най-добрите инженери от „Форд“ работят с нови за фирмата дизайнери, рали състезатели и самоуки автомонтьори. Те работят в радикално различни условия – не фабрика, а лаборатория, в която могат да конструират и тестват на воля. И не на последно място, те имат радикална свобода да вземат решения, стига да се вместят в радикалния 90-дневен срок.

Много установени компании в момента инвестират в това да станат по-иновативни. Една организация обаче не може да иновира, ако не промени, и то радикално, начина, по който работи. Не можем да очакваме хората да предложат иновации, ако те работят в познатите си екипи, работни пространства и крайни срокове. И докато несъмнено хората с ноу-хау са основният капитал на иновациите, дори те имат нужда от радикално раздвижване. Не случайно Форд влага в екипа на GT40 едни от най-добрите си конструктори и ги събира с едни от най-големите откачалки в автомобилостроенето на 60-е. Решението е непопулярно, пътят е опасен, резултатът – неизвестен.

Радикална промяна не означава цялостна трансформация

За да създаде първия спортен модел в историята на компанията, „Форд“ не въвежда „цялостна програма за трансформация“, той дава свобода на един единствен екип в цялата организация да работи по различен начин с ясната цел – шанс за победа.  Този екип няма „нова проектна методология за иновативни разработки“. Той има конкретна и амбициозна цел – да създаде пилотен спортен модел и да го пилотира така че да спечели състезанието. Останалата част от компанията си продължава работа по обичайния начин, поне за дадения момент.

Силната страна на установените бизнеси е умението им да реализират мащабни проекти с относителна лекота – за това те имат изградени процеси, роли и отговорности. В желанието си да изградят гъвкави организации – такива, които могат да иновират в крак с времето, виждаме как това умение погрешно се инвестира в изграждането на мащабни трансформационни програми, а не радикални експерименти, които по дефиниция не изискват мащаб.

Тези програми често включват сериозни „организационни промени“ и десетки „пилотни екипи“, които работят по „иновативна проектна методология“. Разбира се, всичко е одобрено от УС. Процесът е тотално обърнат и вместо истински пилотни екипи, които имат свобода да проведат радикални експерименти и по този начин да тестват организацията и нейната гъвкавост, и да начертаят схемата за потенциалната нова проектна методология – тя им е спусната отгоре. И не че на Хенри Форд II, известен още като Ханк Дявола, не му се е искало да направи същото и да има пълен контрол върху процеса. Просто, когато става въпрос за иновации – дори Дяволът си казва: „един дявол знае“.

УС да помага, като не пречи

„Форд“ разбира, че иновациите не са сигурна победа, а шанс да спечелиш. И за да го получиш, трябва да минеш по различен път. Затова той преглъща три поколения фамилен опит в създаването на автомобили и управлението на бизнес и дава възможност на пилотния екип сам да предложи подход и решение. Това не става автоматично – първата година от разработката на иновативния автомобил той и бордът на директорите са прекалено въвлечени в управлението на проекта, налагайки вето на много екипни решения и Форд губи състезанието. Едва втората година, УС неохотно отпуска юздите и „Форд“ бележи главозамайваща победа, грабвайки и трите първи места.

И това е може би най-важната задача пред лидерите в компаниите – да помагат, като не пречат. Простичко на теория, но могат ли лидерите да се ограничат до това да поставят амбициозни цели, да съберат експертен екип и да осигурят всички условия той да експериментира.

Успехът на борда на директорите, особено за компании, които нямат натрупана история на иновации и са в процес на необходима трансформация, не се измерва в решения за промяна в организацията, а в създаване на възможности за реални експерименти. За да се случи това е необходима промяна на дискурса по темата иновации, която те следва да наложат. 

Задачата в началото е почти изцяло комуникационна – да представят иновациите като нов интересен път, като възможност за личностно и екипно развитие, да обърнат внимание на необходимостта от емпатия, креативна увереност, проби и грешки, работа в мултидисциплинарни екипи, претопяване на дисциплините и границите между отделите и радикална колаборация вътре и навън. 

Историята на GT40 ни показва, че тази комуникация трябва да започне първо с борда на директорите. Без да осъзнава, „Форд“ ни дава урок по иновации в установени компании, дефиниция на истински пилотен екип и формула за въвеждане на гъвкав начин на работа – не малко опит, който може да ни помогне в най-сериозното бизнес състезание – създаването на иновативни организации. И да не забравим, че „състезания не се печелят с комитети”.

Верните партньори на българските стартъпи Baillie Gifford – идеалното решение за оцеляване в кризата

Свързани статии

Пилотиране в „никога нормално“. Как да енергизираме компанията за иновации?

Водещи новини, Иновации

Пилотиране в „никога нормално“. Как да енергизираме компанията за иновации?

От речено в сторено: по-полезни и по-ефективни със Сървис дизайн

Водещи новини, Иновации

От речено в сторено: по-полезни и по-ефективни със Сървис дизайн

Спринт след спринт до победата: как едно ръгби правило прави компаниите по-ефективни и креативни в условия на несигурност

Водещи новини, Иновации

Спринт след спринт до победата: как едно ръгби правило прави компаниите по-ефективни и креативни в условия на несигурност

В търсене на идеалния екип

Бизнес, Водещи новини

В търсене на идеалния екип

Дизайн мислене – иновативният мускул на компаниите

Водещи новини, Иновации

Дизайн мислене – иновативният мускул на компаниите

Коя е най-добрата методология за иновации?

Водещи новини, Иновации

Коя е най-добрата методология за иновации?

Реклама

Избрано

отпреди 3 дни

Тексас разби модерните митове за енергията

отпреди 3 дни

Solent Film – компанията, заснела новия клип на Рита Ора и реклами за световни брандове

отпреди 3 дни

Ритуалите в организацията

отпреди 4 дни

Orpheus – българската козметика, която впечатли световната козметична общност

отпреди 4 дни

Ancestral Superfoods: Подсказано от предците

26 февруари 2021, 10:29

Airate – невидимата промяна

Forbes България
  • Списанието
  • Събития
  • Реклама
  • Online Магазин
  • Абонамент
  • Контакти
  • Forbes профил
  • Последни
  • Бизнес и Коронавирус
  • Иновации
  • Лидерство
  • Пари
  • Бизнес
  • Стартъпи
  • Класации
  • Лайфстайл
  • Forbes TV
  • От извора
  • BrandVoice
  • FORBES 30 под 30
  • FORBES Women Forum
  • Бизнес Наградите на FORBES
    • Условия
    • Категории
    • Жури
    • Победители 2020

Актуален Брой

FORBES е лицензирана търговска марка, собственост на Forbes IP (HK) Limited. FORBES БЪЛГАРИЯ се издава от „Българска бизнес медия“ ЕООД по силата на лицензионно споразумение с Forbes IP (HK) Limited. Forbesbulgaria.com се изгражда и поддържа със съдействието на JT Design
Политика за поверителност
© 2021 FORBES. Всички права запазени. © 2021 „Българска бизнес медия“ ЕООД. Всички права запазени