Как Рийд Хейстингс и Netflix пренаписват холивудския сценарий

Човекът, който носи отговорността да забавлява света, го прави поне до днес сам пред монитор в относително празната детска стая на порасналия си син. По някакъв начин това е перфектната обстановка за Рийд Хейстингс, непретенциозния съосновател и съизпълнителен директор на Netflix, чиято глобална армия от иноватори революционизира забавлението вкъщи. Докато Холивуд измерва офисите по тяхната декорация и величие, аналитичният Хейстингс, натрапник от Силициевата долина, цени функционалността пред украсата.

Всяка статистика сочи, че Netflix в момента работи на световно ниво. В годината на пандемията развлекателната индустрия страда – осакатените увеселителни паркове на Disney, пуснатите в отпуск блокбъстъри на Warner Bros., затворените киносалони на AMC. А Netflix изпитва момент на слава. Момент на престиж с рекордни 160 номинации за наградите „Еми“, които засенчват дори дългогодишната доминация на HBO, и с повече изгледи за номинации за „Оскар“ от всяка друга медийна компания. Момент на влияние, в който Netflix добави повече абонати за последните шест месеца, отколкото през цялата 2019, и достигна близо 200 милиона в 190 държави. И момент на печалби с над 25% увеличение на продажбите от миналата година, повече от двойни постъпления и скок на цената на акциите с над 50%, докато повечето от пазара се бори със зъби и нокти само за да излезе на нула. Последната пазарна капитализация на Netflix: 213.3 млрд. долара.

Всички тези постижения поникват от перфектния синтез между Холивуд и Силициевата долина, който доставя съдържание, дълбоко формирано от предпочитанията на абонатите. „Стремим се да сме по-добри от нашите конкуренти в създаването на историите, за които хората искат да говорят и които искат да гледат“, разказва Хейстингс пред Forbes.

Конкурентите очевидно са разбрали това послание, защото харчат милиарди, за да се изправят срещу Netflix – дали чрез бързо растящата Disney+ на Disney или чрез забавената платформа HBO Max на Warner Media, или чисто новата Peacock на NBC Universal. Хейстингс отговаря със свиване на рамена: „Хората забравят, че конкуренцията винаги е била сериозна. Amazon започна да стриймва по същото време като нас през 2007. Така че сме в състезание с тях вече 13 години.“

Съвсем правилно. Но за Amazon стриймингът почти със сигурност е бил загуба, чрез която да генерира повече абонаменти за Prime програмата за пазаруване. Развлекателната индустрия винаги е била странично занимание за Джеф Безос. Холивудските студиа могат да залагат на съдържанието си и знанията си колкото си искат, но това, което кара Netflix да работи, е нещо, което е почти невъзможно да пресъздадат компаниите, изградени върху его и имидж: култура на огромна несъстрадателност и прозрачност, комбинирана с непрестанно и бързо преоткриване.

Всичко това се случва в най-разрушителния момент за развлекателната индустрия от поне поколение. Хейстингс, който е на 132-ро място в класацията The Forbes 400 с общо богатство над $5 млрд., някак се е подготвял за този момент през последните две десетилетия. Какво този 59-годишен мъж ще направи сега и как ще се възползва от тази култура, която е необичайна дори по стандартите на тек индустрията, ще определи какво ще гледате и на какво ще се смеете и ще плачете през следващите двайсет години.

АКО ХЕЙСТИНГС ИЗГЛЕЖДА НЕОБИЧАЙНО СПОКОЕН НАСРЕД КАТАСТРОФАТА, КОЯТО Е 2020, МОЖЕ БИ Е, ЗАЩОТО КУЛТУРАТА НА НЕГОВАТА КОМПАНИЯ Е ИЗКОВАНА В КРИЗА.

Тъкмо когато Net­flix прохожда през 2001, финансирането ѝ пресъхва в резултат от дотком разпада. След това идва 11 септември. Когато краят на онази ужасна година приближава, Хейстингс трябва да освободи една трета от подчинените си.

За да го направи, той и Пати МакКорд, главен кадрови директор, старателно се опитват да определят най-добре представящите се, наричайки ги кийпъри. С приближаването на деня на болезненото кръвопускане Хейстингс е неспокоен и притеснен, че духът на компанията ще се срине, защото тези, които ще останат, ще се огорчат от повечето работа.

Случва се точно обратното. С разчистването на работници, които са просто компетентни за работата си, офисът се енергизира, „жужи от страст, енергия и нови идеи“. Хейстингс описва болезнените съкращения като „пътя си към Дамаск“, момент на просветление, който променя разбирането му за лидерството и за мотивирането на работниците. И който ще сложи основата на това, което можем да наречем „Пътят на Netflix“, наследника в епохата на интернет на „Пътят на HP“ – пионерския мениджърски подход на Бил Хюлет и Дейвид Пакард, който създава една от най-ранните истории за успеха в Силициевата долина.

„ПЪТЯТ НА NETFLIX“ ЗАПОЧВА СЪС СЪБИРАНЕТО НА ЕЛИТЕН ТАЛАНТ

В новата си книга No Rules Rules Хейстингс сравнява културата на компанията с тази на престижен професионален спортен отбор – работят и се дърпат един друг, но не тъжат, когато съотборник е изхвърлен в полза на някой по-добър. Постоянните титли изискват непрестанно наемане на най-добре представящите се таланти.

Какво означава това за начина, по който Netflix работи? Първо, плаща най-добре, за да си осигури правилните хора. Тази практика тръгва през 2003, когато Netflix започва да се състезава с Google и Apple, а скоро и с Facebook, за „рок звездите“, чиито малко по-добри умения в кодирането, дебъгването и програмирането драстично надвишават обикновените им колеги. Предлагат подобна щедра заплата и на администраторите от Холивуд, през тези с връзки (Мат Тънел, чиито контакти му позволяват да прочете ранна версия на научнофантастичната серия Stranger Things на обед в Холивуд) до визионерите (Шонда Раймс, Джоел и Итън Коен, Мартин Скорсезе). Тези тлъсти чекове собственоръчно превърнаха стрийминга от затънтена ниша в рай за авторите с ранни хитове като „Къща от карти“ и „Оранжевото е новото черно“. А погледите следват парите.

„Отначало успяхме да привлечем бунтарите, онези, които бяха задушени от холивудската среда или не бяха напреднали достатъчно, за да бъдат съсипани от системата“, разказва МакКорд. „Просто пишехме тлъсти чекове. Знаем, че не получаваш секретарка. Нямаш място за паркиране. Но как ти звучи вместо това да ти дадем тази купчина пари?“

Тези купчини са доставени чисто. Пакетите на компанията идват изцяло като заплата с каквото количество искаш стокови опции. Netf­lix не вярва в бонусите, които според Хейстингс награждават грешните неща. „Детайлите на това да държиш някого отговорен те спъват“, казва той и добавя „ние оценяваме хората, но не правим микромениджмънт на целите“.

От това има и следствие: тези звезди, всички със заплати като за звезди, трябва да продължат да се справят като звезди. Нито една част от компанията не толерира лежането на лаври. „Адекватното справяне с работата носи щедър пакет за обезщетение“, пишат Хейстингс и МакКорд преди десетилетие за културата на Net­flix в 129-страничната презентация в SlideShare, която е споделяна широко и до ден днешен е на сайта на компанията.

„Описваме го като махането от олимпийския отбор. Много е разочароващо. Тренирал си цял живот, за да влезеш, и те махат. Сърцето ти се разбива“, казва Хейстингс. „Но в това няма нищо срамно. Имал си куража поне да опиташ.“

Продължавайки спортната аналогия, този отбор от елитни играчи, като се доверява на изключителните си способности, говори открито как колективно да подобрят играта си. Подобно на широко разпространените „Принципи“ на Рей Далио за брутална откровеност в Bridgewater As­sociates, най-големия хедж фонд в света.

Един бивш директор описва средата като „култура на страха“, в която „всички впиват зъби в останалите във всеки един момент – защото получават награди“. Годишният процес по оценяване, наречен „360 градуса“, има своята кулминация във вечери, в които малки групи се събират, за да си дават конструктивни критики.

„Всеки дава отзивите си за всикиго на живо пред всички останали“, продължава бившият началник, който пожела да запази анонимност. „Изрежда се цялата маса. Може да продължи часове наред. Някои плачат. После трябва да кажеш: „Благодаря ви, защото с това ме правите по-добър човек.“

За Хейстингс тези 360-градусови рецензии са необходим компонент заради друг основен елемент от „Пътят на Netflix“: голямата автономност. Подобно на треньор, който печели шампионати, като дава възможността на звездите си да променят плана в движение, вместо да контролира всяко отиграване, Хейстингс насърчава свободата да работиш за доброто на компанията.

И това може да е притеснително. Тед Сарандос, колегата на Хейстингс на поста изпълнителен директор, разказва случка. Почиват си и пият кафе в дните преди стрийминга, когато той и главният изпълнителен директор по съдържанието решават дали да поръчат 60 копия на новия филм с извънземни или 600. Сарандос непринудено пита Хейстингс колко да вземат, а той отговаря: „Не мисля, че ще е особено популярен. Само няколко.“

НЕ ПОЛУЧАВАШ СЕКРЕТАРКА. НЕ ПОЛУЧАВАШ МЯСТО ЗА ПАРКИРАНЕ. КАК ТИ ЗВУЧИ ОГРОМНА КУПЧИНА ПАРИ?

В рамките на месец филмът започва да се търси, а Netflix няма копия. Хейстингс пита защо не са поръчали още DVD-та. „Защото ми каза да не го правя“, отвръща му Сарандос ядосано. Хейстингс моментално пресича разговора, заявявайки: „Не ти е позволено да ме оставяш да ни хвърля в бездната!“

„За мен това беше моментален урок“, казва Сарандос. „С цялата свобода да взимаш решения идва отговорност… Рийд показва това отново и отново и ти позволява да задържиш победата, но те кара и да се изправиш пред загубите.“

„Обикновено компаниите се организират около ефективност и намаляване на грешките, но това води до скованост“, казва Хейстингс. „Ние сме творческа компания. По-добре е да структурираш около гъвкавостта и да толерираш хаоса.“

Произходът на Хейстингс му позволява да не се страхува от провала. Прадядо му по майчина линия Алфред Лий Ломис е бил магнат на Уолстрийт, който предвижда срива на борсите през 1929, а след това се насочва към науките, като подкрепя финансово светила като Алберт Айнщайн, Енрико Ферми и Ърнест Лорънс. Хейстинг израства в заможно предградие на Бостън – родителите му се срещат, когато баща му е в „Харвард“, а майка му – в частния колеж Wellesley. Учи в частни училища, а после в Bowdoin College. По-късно получава магистратура по компютърни науки от „Станфорд“, записва се в Корпуса на мира и прекарва две години в Свазиленд, където преподава математика на деца от гимназията.

ПРЕЗ 1991 ХЕЙСТИНГС СЪЗДАВА ПЪРВАТА СИ КОМПАНИЯ – PURE SOFTWARE, КОЯТО СПЕЦИАЛИЗИРА В ПРОГРАМИ, ИЗМЕРВАЩИ КАЧЕСТВОТО НА СОФТУЕРА

По онова време той е „гийк сред гийковете“ и често спи на пода в офиса си след изморителна сесия програмиране. „Идвах на сутринта и му казвах „пич, ако ще спиш на пода, сутринта поне си измий зъбите и махни космите от одеялото по брадата си“, припомня си МакКорд, която е с него в Pure Software още отпреди да му помогне да формулира културата в Netflix.

МакКорд наблюдава как предприемачът израства в лидер. Тя си спомня, че късно една вечер открива Хейстингс пред екрана да оправя бъгове в софтуера, вместо да подготвя коментарите си за корпоративната среща на следващия ден. „Сериозно, Рийд, ако искаш да те следват – води“, припомня си МакКорд какво му е казала тогава. „И затръшнах вратата. На следващия ден той изнесе реч… и получи овации. Не мисля, че знаеше, че може да го направи. Той осъзна, че неговата работа е да ги вдъхнови, а не да върши задачите им.“

Акциите на Pure Software започват да се търгуват публично през 1995. През 1996 тя се слива с неизвестната масачузетска компания Atria Software. След това поглъщат и Rational Software в сделка, която анализаторите от Pitch­Book оценяват на близо 700 млн. долара. Огромен успех, който обаче идва с напрежение в брака. Консултациите помагат на обикновено бягащия от конфликти Хейстингс да стане по-открит. И той ще вплете прямотата като основна ценност в културата на Netflix. „Хората се отдръпват от истината, а тя не е толкова лоша“, казва той.

По стандартите на Силициевата долина Pure Software е направила успешен изход. Но Хейстингс   все пак има остатъчно недоволство. В онези ранни дни компанията му е новаторска. Със съзряването ѝ обаче като във всяка компания развиват политики, които да ги предпазват от грешки, вместо да поемат пресметнати рискове. Накрая Pure става много добра в повишаването на хора, „които бяха страхотни в работата на линиите“, разказва Хейстингс, но креативните асове се разочароват и отиват да работят другаде.

Според популярния мит Хейстингс получава вдъхновение, след като е ударен с 40 долара глоба, защото е закъснял с връщането на „Аполо 13“ в Blockbuster. „Ами ако няма глоби“, пита се той и воала!, идеята за Netflix се ражда напълно развита в главата му.

„Това е добра история“, отговаря съоснователят на Netflix Марк Рандолф, който работи с Хейстингс и в Pure. „И по много начини Netflix е именно мястото за добрите истории.“

Историята за произхода на Netflix е по-объркана от удобния разказ. Излюпва се след безбройни сесии брейнсторминг, докато Хейстингс и Рандолф пътуват през планините Санта Круз, за да стигнат до централа на Pure в Сънивейл, Калифорния.

Създаден през 1997, Netflix става известен заради червените пощенски пликове, които пристигат по пощата – промяна на класическия модел за даване под наем от Blockbuster. Отначало повечето от парите идват от продажби на DVD-та, разказва Рандолф. Това поставя младия стартъп на пътя към евентуален сблъсък с Amazon на Джеф Безос.

Вместо това през 1999 Netflix става известен с абонаментния си модел – клиентите могат да наемат до три филма едновременно, без да се тревожат за точна дата за връщане или глоби за закъснение. Правят по-добър капан, но с един огромен риск – Хейстингс примамва абонатите с безплатен едномесечен абонамент.

Рандолф си припомня един полет с Хейстингс до Далас, за да се опитат да убедят изпълнителния директор на Blockbuster Джон Антиоко да купи Netflix за 50 млн. долара. Главата на гиганта за развлечение у дома на стойност 6 млрд. долара отхвърля предложението с лека ръка.

„Какво имахме да предложим, което те не можеха да направят по-добре сами“, заключва Хейстингс.

СЛЕД РЕСТАРТА ПРЕЗ 2001 NETFLIX СЕ ИЗПРАВЯ НА КРАКА И ЗАПОЧВА ДА РАСТЕ

Събира 82.5 млн. долара от първично предлагане на дялове през 2002. Компанията се е развила като много добър бизнес, защото абонатите могат да избират DVD-та от богатата библиотека на Net­flix.

Тогава през 2007 интернет мрежите донасят възможността за стрийминг. Хейстингс иска да се подсигури, че никой няма да направи с Netflix същото, което той прави с Blockbuster. Започва да набира финансиране и инженерни ресурси за това, което е в основни линии бонус за съществуващите абонати на DVD.

Това е съдбовен момент. Бизнес моделът на Netflix позволява почти неограничен избор, но все пак в рамките на инвентарните наличности и времето за доставка. Стриймингът предлага моментално удоволствие, но Netflix няма да може да предлага същото количество предавания заради холивудските сделки за телевизионни права. За първи път Хейстингс трябва да разбере вкусовете на хората и да им направи неустоимо предложение.

„Когато някой седне пред телевизора, за да гледа Netflix, има момент на истината – няколко минути, може би дори едва 30 секунди, [в които] трябва да грабнем вниманието му с нещо интересно“, споделя бившият продуктов директор Нийл Хънт, който изгражда екипа си от 2000 души, за да разгадаят загадката – повечето от тях работят самостоятелно, както повелява културата на компанията.

Netflix трябва да намери и начин да таксува за on-demand услугата – особено след като започва да харчи също толкова много за права за стрийминг, колкото и за покупките на DVD-та. Състезанието за капитализация на бъдещето на стрийминга започва с това, което Хейстингс нарича най-голямата грешка в историята на компанията: решението да отделят застаряващия DVD бизнес в отделна услуга, наречена Qwikster, през 2011. Критиците отхвърлят идеята напълно, самият Хейстингс става обект на подигравки, а комедийното предаване Saturday Night Live прави пародия на видеото му в YouTube, в което се разкайва за грешката. Провалът струва на Netflix милиони абонати, а цената на акциите им пада с повече от 75%.

Няколко месеца по-късно по време на събиране през уикенда Хейстингс през сълзи се извинява на мениджърите, че е нанесъл щета на компанията. Оказва се, че десетки от тях са имали притеснения за Qwikster, но са си мълчали. Това кара Хейстингс да наложи практиката активно да се проучва дали има несъгласни преди пускането на всяка нова инициатива.

Дори преди грешката някои глави на студиа пренебрегват Netflix като заплаха. „Албанската армия може ли да превземе света“, пита Джеф Белкс, изпълнителният директор на Time Warner, в интервю от 2010. „Не мисля.“

„През всички критични години от 2010 до 2015 [Белкс] си мислеше, че интернет е просто глупав и цените са неразумни“, казва Хейстингс, посочвайки албанските военни плочки, които носи около врата си за мотивация. „И това го накара да ни пренебрегне, докато не стана прекалено късно.“

Докато Холивуд се усети, Netflix вече е започнал да финансира собствени продукции като „Къща от карти“ на режисьора Дейвид Финчър. „Това, което някои хора наричаха пилеене на пари навремето, Netflix осъзнава много добре, че е инвестиция към целта им“, казва изпълнителният директор на Tinder Джим Ланзон, дългогодишен интернет предприемач, който по онова време е директор на дигиталната дивизия на американската телевизия CBS.

„Смяната на курса налага инвестиции и риск, който може да намали дела печалби за годината“, пише Хейстингс в книгата си No Rules Rules. „Цените на акциите може да паднат заради това. Какво би направил един директор?“ За разлика от холивудските продуценти, чиито бонуси са обвързани с оперативната печалба, Хейстингс уверява, че всичките му директори не се страхуват от финансовия удар, когато поемат рискове.

Пандемията COVID-19 е истински стрес тест за иновативната култура на Netflix. Докато тази пролет снимките на филми и тв сериали в Ню Йорк и Холивуд спряха напълно, глобалната машина за съдържание на Netf­lix започна да се съживява. Като в много други престижни компании, срещите стартираха пак в холове, спални и кухни. Формират се виртуални стаи за сценаристите, а аниматорите работят отдалеч. Самостоятелността не е нещо, което екипът на Netflix трябва да научи. И понеже Хейстингс е прекарал повечето от последното десетилетие с поглед към чуждестранните пазари, производството на съдържание тръгна отново относително бързо в Исландия и Южна Корея, които бяха агресивни в тестването и проследяването на ковид.

ЕДИН БИВШ ДИРЕКТОР ОПИСВА СРЕДАТА КАТО „КУЛТУРА НА СТРАХА“, В КОЯТО „ВСИЧКИ ВПИВАТ ЗЪБИ В ОСТАНАЛИТЕ“.

Междувременно, докато конкуренцията губи основните си удари като специалния епизод на „Приятели“ с оригиналните актьори за HBO Max и летните олимпийски игри в Токио – основата на съдържанието на Peacock на NBC Universal, Netf­lix продължава да улавя културния дух. Било то с манията по продължението на „Тайгър Кинг“ – Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, с глуповатото риалити шоу, базирано на играта Floor Is Lava („Подът е лава“) или с изпълнените с адреналин екшъни като Extraction с Крис Хемсуърт.

Да, тези предавания имаха късмет. Но Net­flix има обем и данни, които помагат да се изкове късметът. „Нещото, което повечето не разбират, е, че работим много далеч от останалата индустрия, защото пускаме всичките епизоди на всичките си продукции наведнъж“, казва Сарандос на инвеститорите през април. „И работим за целия свят.“

Светът се е доказал като възприемчив. С осакатяването на кината, доскорошната летаргия на спортовете и кабелните телевизии, които предлагат еквивалента на претоплени остатъци, Netflix добавя по близо 1 милион нови абонати на месец в САЩ и Канада от началото на пандемията и още по 2 милиона от останалата част на света. Коронавирусът, който накара толкова много проекти да ускорят темпото си, със сигурност е довел момента, в който стриймингът стана доминиращата платформа за развлекателната индустрия.

Докато Netflix е начело в сегмента си (достига до 56% от домовете в САЩ с достъп до интернет по данни на Parks Associates), Disney им диша във врата с повече от 100 млн. абонати, разделени между три услуги Disney+, ESPN+ и Hulu. Директорът на Disney Боб Айгър е заложил всичко в инициативата и е вложил целия си арсенал от марки – Disney, Pixar Animation, Mar­vel Entertainment и Star Wars, за да привлече още абонати към Disney+. Айгър залага с кураж, както и Netflix прави – най-известният пример е решението му да инвестира 75 млн. долара за филмова адаптация на хитовия бродуейски мюзикъл „Хамилтън“.

Хейстингс признава невероятното постижение на Disney да събере 50 млн. абонати в първите пет месеца – успех, който отнема на Netflix цели седем години. Но той е насочил цялото си внимание към следващата значителна цел пред компанията си: 200 милиона абонати. Това означава повече инвестиции в локално съдържание из целия свят, включително 400 млн. долара до края на годината в Индия. Означава и непрекъснатото подобряване на таланта на компанията, за да продължи Хейстингс да им дава свободата да взимат решения.

„Уверен съм, че [нашата култура] ще ни помогне да служим най-добре на абонатите си. По-добре, отколкото HBO или Disney, казва Хейстингс, защото те имат толкова много вътрешни процедури около нещата, които ги забавят.“