Постоянна подкрепа: в кухнята на отдел „Човешки капитал“ на Progress

Елеонора Тарандова редактор във Forbes

Индустрия, производство, транспорт и селско стопанство.

Последният петък на септември 2020 г. е неработен за 500-те служители на американската софтуерна компания Progress в София, както и за още 1300 в офисите в Бедфорд (Масачузетс), Лондон, Ротердам и индийските градове Хайдерабад и Бангалор. Допълнителният почивен ден се дава за втори път в последните 8 месеца като жест, че в условия на корона криза компанията остава стабилна. Водещата в разработването на приложения и дигитални технологии компания, която е част от борсовия индекс NASDAQ, отчете 100.4 млн. долара приходи за второто тримесечие, което е без значима промяна спрямо предходната година. „Q2 беше много силно тримесечие за нас, каза Йогеш Гупта, главен изпълнителен директор на Progress, в прессъобщение в края на юни. Постигнахме силни резултати в нашите сегменти и продукти, а бизнесът ни се оказа изключително устойчив въпреки продължаващите икономически смущения, причинени от COVID-19.“

Допълнителните почивни дни са част от грижата за благосъстоянието на служителите. „В последно време колегите споделят, че са изтощени от стреса и напрежението, от дългите месеци на изолация и работа от вкъщи, където съчетават различни роли – на родители, учители и програмисти“, казва Мария Атанасова, директор „Човешки капитал“ в Progress за EMEA – Европа, Близкия Изток и Африка. Разговорът с нея тече онлайн, като тя е пред компютъра на кухненската маса вкъщи. Предизвикателствата, изпитанията, сривовете, които COVID-19 донесе през 2020 г., я поставят пред нуждата да търси нови подходи за работата, така че екипът на компанията да е продуктивен и едновременно с това отпочинал и зареден с енергия.

Първата вълна стрес залива всички в Progress още през февруари със затварянето на двата офиса в Индия, а след това, през март, и на най-голямото развойно звено, което е в София. (В България Progress е в топ 3 на най-големите софтуерни компании със 113.1 млн. лв. приходи за 2019 г.) Над 500 програмисти, инженери и разработчици, маркетолози и търговци се пренасят вкъщи с цялото оборудване – монитори и клавиатури, дори и столове. За една седмица отдел „Човешки капитал“ трябва да измисли решение как всички процеси от офиса да се случват в нова среда – от това как новоназначен служител да си вземе лаптопа и договора до това всички работни процеси да се случват безупречно.

Екипът разработва онлайн портал за всеки офис по света какво трябва да се случи в различни ситуации. Всички смятат, че това е временно явление, което ще отшуми, но кризата продължава и краят не се вижда. А с това и грижите за служителите се увеличава. Компанията отпуска допълнителна сума (една и съща навсякъде) за всеки да си осигури удобства за продължителна работа в домашна офис среда. „Трябва да подпомогнем хората си ментално и емоционално. Включихме консултация с професионалисти, терапевти, йога. Въпреки че още не сме отворили самият офис, през септември отново заработи детският център в София, където колегите могат да оставят децата си“, казва Мария Атанасова. Kъм момента на разговора ни софийският офис на Progress все още не отворен за колегите, но Атанасова казва, че такава възможност все пак се обсъжда.

ТЯ РАБОТИ С ГОЛЯМА ЧАСТ ОТ ЕКИПА ПОВЕЧЕ ОТ 10 ГОДИНИ – от началото на своята кариера в Telerik (митичната българска софтуерна компания, купена от Progress през 2014 г. за 262.5 млн. долара). Атанасова попада в Telerik, когато е трета година студент по бизнес администрация и човешки ресурси в Американския университет в България. Поканена е на летен стаж по време на кариерно изложение.

Стажът обещава да е доста практически, „което не се среща често“. Младата компания е в подем. Непрекъснато се назначават нови хора, правят се много интервюта, а тя се учи как да въвежда новите служители и да общува с отделите. Заема се и с корпоративната директория на която трябва да качи една по една снимките на 150 служители, но тази механична работа я отегчава и изнервя: „Мислех си: „завършвам Американския университет, а ме карат да форматирам снимки“. Недоволството ѝ стига до ушите на един от програмистите, с кого работят в една и съща стая. Той ѝ предлага да изпусне парата навън, докато пише код за едновременна обработка на всички снимки. Програмата не само се ползва дълги години – в съзнанието на Мария Атанасова остава запечатана готовността на колегата да помогне.

ТОЙ МОЖЕШЕ ВЪОБЩЕ ДА НЕ МЕ ПОПИТА ЗАЩО ВЪЗДИШАМ, НО В КУЛТУРАТА НА КОМПАНИЯТА БЕШЕ ЗАЛОЖЕНА РАБОТА В ЕКИП И ВСИЧКИ РЕШАВАХА ПРОБЛЕМИТЕ ЗАЕДНО

В Telerik проблемите се разглеждат като възможност служителите да измислят нещо ново за тяхното решение и тя иска да стане част от тази култура. Няколко месеца по-късно получава оферта за работа и мисли само как по-рано да започне, преди да завърши четвъртата година в университета.

Атанасова става пълноправен член на екипа на отдел „Човешки капитал“ в Telerik през лятото на 2011 г. В компанията никога целенасочено не избират наложеното име „Човешки ресурси“ – а още с основаването през 2002 г. избират термина капитал, както все още малко други компании по това време. „Съоснователите на компанията още тогава са гледали на колегите не като на ресурс, а като на най-ценния капитал“, казва Мария Атанасова днес. Интересното е, че при придобиването Progress взима пример от Telerik, запазва и налага „капитал“ в името на глобалните отдели.

Атанасова бързо намира общ език със софтуерните инженери в компанията, учи се да е смела и да експериментира, което и помага в края на 2013 г. да стане мениджър за България, Европа и Индия: „Бях на 24, а трябваше да управлявам хора доста по-големи от мен. Да отговарям за тяхната работа и да върша всичко по такъв начин, че да се чувстват оценени и ангажирани“, казва тя.

Следващата година е включена групата, която извършва дю дилиджънс на Telerik, необходим за сделката с Progress, и често пътува до Бедфорд. Придобиването, по думите ѝ, прилича по-скоро на сливане заради равния брой хора в двете компании. Progress има 890 служители, а Telerik – 760. По отношение на човешкия капитал е избрана стратегията с „най-доброто от двата свята“. Атанасова попива от опита на колегите в САЩ, някои от тях с над 30-годишен стаж зад гърба си. Сравняват се служителското преживяване в Telerik и в Progress, размера на бонусите и кариерните пътеки.

Отчитат голямата разлика в средната възраст на служителите – 25 години в България срещу 45 в САЩ, което има значение за подхода в двата офиса. По това време Progress е технологична компания с 38-годишна история. Служителите на компанията са самостоятелни, с много опит и не виждат в отдел „Човешки ресурси“ нуждата да им помага в кариерния път. Telerik от друга страна всяка година наема по 50 души от своята академия – а това са студенти на около 20 години, и в компанията се смята за нормално някой да ги напътства в изграждането на трудови навици.

От най-доброто от двата свята Мария Атанасова избира стратегическата роля на бизнес партньор, който подкрепя мениджъра във всички решения, свързани с хората му. Тази нова роля много ѝ допада. Тя става стратегически бизнес партньор в глобален мащаб за една от дивизиите на компанията – Developer Tooling.

Близо 9 месеца участва в срещите с колегите си в различните офиси по света за създаване на вдъхновяваща корпоративна култура, която мотивира служителите да дават най-доброто от себе си. Всичко това трябва да има положително отражение върху целия бизнес.

ТОЧНО КОГАТО ВСИЧКИ ПРОЦЕСИ ПО ИНТЕГРАЦИЯТА СА ЗАВЪРШЕНИ, идва ново предизвикателство. В края на 2016 г. в централата в Бедфорд решават да преразгледат цялото портфолио на компанията и да се изготви стратегия за растеж. В глобален мащаб над 6 милиона компании и организации използват технологиите на Progress за създаване на своите продукти и бизнес приложения. Сред тях са софтуерни гиганти като IBM, SAP, Adobe и Oracle, както и Philips, FOX, Sony, Toshiba, Volvo, NASA, Световната здравна организация, ООН. Въпреки това компанията има нужда от реорганизация.

„Управлението беше централизирано по функции. Целият инженерен екип независимо по какви продукти работи и къде се намира имаше един лидер. Също и с отделите по маркетинг и продажби. Това забавяше процесите и създаваше пречки с целия оперативен модел“, казва Мария Атанасова. Тя обяснява, че не е едно и също да „продаваш бързооборотни вече готови софтуерни продукти през сайта и да затвориш сделка за ентърпрайс продукт за 150 хил. долара, продажбата на който може да отнеме 6 месеца и повече“. Този различен модел на продажби и управление на пускането на продуктите към клинета налага обособяването на самостоятелни организации по продуктова линия, управлявани като мини компании . Някои от продуктите се спират, други са предефинирани. Реструкторирането засяга служителите на глобално ниво – 20% от тях са освободени.

В София Атанасова трябва да подготви съкращаването на 100 души, част от които лично е подбрала и назначила. Тя действа с нагласата, че компанията върви по правилен път, и разчита на хората от висшия мениджмънт да отсеят ключовите фигури, които да продължат, но това не прави процесът по-лесен: „Не отделихме достатъчно време да подготвим мениджърите за тези разговори. Те бяха под голям стрес. Някои направо замръзваха в разговорите“. От централата в САЩ помагат със съвети – да се направят добри пакети с обезщетение, препоръки и контакти с други компании, където освободените колеги биха могли да си намерят работа.

Негативното преживяване става още по-натрапчиво от оттеглянето (по договор) на четиримата основатели на Telerik – Бойко Яръмов, Васил Терзиев, Светозар Георгиев и Христо Косев. На практика офисът в София остава без големите си лидери и нови хора трябват да поемат представителната функция. „Трябваше да мислим как да влеем енергия в служителите и да сме най-добър работодател без да разчитаме на познатите имена. Трябваше да продължим да говорим за ценностите, за да не ни асоциират със съкращенията, да покажем на силните си страни, да задържим служителите си и да не губим позиции“, казва Атанасова. Днес, няколко години по-късно, наградата за Най-добър работодател от Forbes Business Awards 2020 за Progress потвърждава, че стратегията е проработила.

В нейната стои изграждането на силна работодателска марка на Progress на глобално ниво. Само ако хората знаят, че ще работят за смислена организация, ще искат да работят в компанията. На преден план се извежда образа на сплотен екип, в който работят едни от най-добрите специалисти. Също и политиката за вътрешна мобилност за насърчаване на служителите да търсят професионално предизвикателство в компанията. Всеки служител има свободата сам да определи кариерното си развитие според уменията, които иска да развива. Включват се и социалните придобивки с 30 дни платен годишен отпуск, допълнителна почивка за рожден ден, както и бонус дни за годишнина в компанията и възможност да закупят акции в компанията на преференциални цени. Служители участват в събития, на които разказват за добрите практики в компанията и се опитват да привлекат силни програмисти.

СТРАТЕГИЯТА ВАЖИ ЗА ВСИЧКИ ОФИСИ НА PROGRESS ПО СВЕТА, СЪОБРАЗЕНА СЪС СПЕЦИФИКИТЕ В РАЗЛИЧНИТЕ РЕГИОНИ

В Лондон и Ротердам например се съсредоточени търговски, финансови и маркетинг отдели. В Холандия освен това могат да минат 4 месеца, преди вътрешният синдикат (да, има и такова нещо) да одобри политики, предложени от отдел „Човешки капитал“, и да се консултира с адвокат как промяната ще повлияе на комфорта на служителите.

В София нещата се случват много по-бързо. Миналата година цялата компания се пренася в нова седем етажна сграда, съобразена с нуждите и желанията на служителите. Всичко се обсъжда в широк кръг – от формата на бюрата до политиката за паркинга. Цял един етаж и отделен за зони за креативност, библиотека, кино, иновации, спорт и почивка.

По думите на Атанасова офисът в България е първият, създаден специално за нуждата на компанията, и от него останалите локации ще вземат шаблона на процеса и модела на добрите практики.

Съвкупността от дейности свързани с служителското преживяване дават много добри резултати. Последното проучване за ангажираността на служителите в края на юни 2020 г. показва 86% удовлетвореност при 72% средно за индустрията, а „ангажираните служители са мотивирани да дават повече от себе си, да създават иновации, да подобряват процеси, да търсят възможности и да предлагат нови решения“. В днешните турбулентни времена това е добра основа и за дългосрочно устойчив бизнес.