Спринт след спринт до победата: как едно ръгби правило прави компаниите по-ефективни и креативни в условия на несигурност
В края на всяка година си мислим за следващата. Започваме да кроим лични и бизнес планове и си ги представяме като на длан. Тази година, дори без ясен план за бъдещето, сме в очакване на 2021. Гледаме на нея като година, която ще ни върне към нормалното, или поне към по-нормалното. И въпреки че оптимизмът е нужен повече от всякога, е добре не само да разчитаме, че нещата ще се променят към по-добро, а да променим себе си и компаниите, в които работим .
Организациите имат нужда от редизайн. Те трябва да станат по-ефективни и креативни в условия на непрестанна несигурност. 2021 може да е по-нормална от 2020, но може “новото нормално” да се окаже “никога нормално”. За да прогресират компаниите в него, хората трябва да приемат нови, гъвкави начини на мислене и работа, а лидерите да създадат условия за това. И докато няма една методология, която ще ни реши всички тези задачи, Скръм е тази, без която никак не можем.
Историята на методологията е многопластова. В нея се преплитат японски перфекционизъм, ръгби правила и опит от промишленото производство, и разработването на софтуер. Започва да се заформя още през 80-те с търсенето на начини да се оптимизира разработката на сложни машини – като автомобили и принтери, а впоследствие и софтуерни продукти, където намира безотказно приложение.
Такива продукти са технологично комплексни. При тях не винаги е възможно да си представим всички функции в самото начало и продуктовия бриф често се променя в хода на проекта. Несигурността обаче носи финансови рискове за компаниите. Възможно е да се направят ненужни или неподходящи разработки. Тези непрестанни промени в изискванията за продукта, на свой ред, влияят и на морала в организацията. Започват да се прехвърлят отговорности между отделите, губи се доверие и мотивацията пада. Всичко това води до излишна неефективност.
За да се намалят рисковете и да се повиши ефективността, авторите на Скръм методологията залагат едно просто правило, взаимствано от ръгби скръмовете. Правилото е съвместна игра на всички играчи с един единствен фокус – вземане на топката и достигане до следващата база. Това е един ръгби спринт. В ръгбито никой не знае какъв ще бъде следващият спринт, но всеки играч знае какво се иска в този, каква е неговата роля и как играят като екип. Фокусът не е победа в играта, а силна екипна игра в текущия спринт. И така спринт след спринт до победата.
Приложен в бизнеса, принципът на ръгби скръмовете позволява да имаме едновременно визия за целта, която искаме да постигнем в дългосрочен план, и много силен фокус върху нещата, които сме избрали да правим във всеки спринт. По време на спринта не правим промени по обхвата, просто играем екипно. В края на спринта търсим валидация на направеното и планираме следващия. Ползите са очевидни независимо дали прилагаме Скръм за разработване на комплексни технологични продукти, нови дигитални платформи или подобрения във вътрешните процеси. Това е и причината методологията да напусне първородната си територия и да се използва в момента от различни екипи и индустрии.
Историята на BBC iPlayer е един от известните примери за ефективно управление на проекти, в които е използван Скръм. През 2007, точно преди коледните празници, BBC стартира BBC iPlayer – интернет стрийминг платформа за телевизионно съдържание по желание на зрителя (от англ. on demand TV или catch-up TV). Такава платформа сега изглежда като нещо съвсем нормално за медийния бизнес, но през 2007 концепцията за телевизия, която зрителят сам контролира, впечатлява пазара.
Платформата дава 1 млн. нови потребители на BBC в рамките на две седмици – 10 пъти повече от прогнозно предвиденото. В разработването на тази платформа са използвани и похвати от дизайн мисленето, за да се анализират нуждите на потребителите и да се достигне до креативното решение, но самата разработка е направена във фокусирани скръм спринтове, което позволява нейното навременно лансиране и вместване в бюджета.
Фокусираните спринтове са основата на Скръм, но тайната е в прозрачността в екипа. За да се знае винаги кой какво прави, се използват т.нар. скръм бордове със задачи (scrum board) и се правят регулярни кратки срещи (scrum meeting или daily stand-up), на които екипът маркира свършените задачи и споделя следващите си стъпки. Тези интеракции често са фасилитирани от скръм мастър (scrum master), който помага на екипа да се самоорганизира. Със или без скръм мастъра, тези ритуали изграждат естествено доверие в организацията и внасят динамика в процеса на работа, защото хората виждат как, спринт след спринт, проектът се придвижва напред и каква е тяхната лична добавената стойност.
Въвеждането на Скръм в една компания не винаги е лесно, особено ако се подходи буквално. Важно е да се спазват основните принципи – работа във фокусирани спринтове, валидация с клиента при всеки спринт, прозрачност в екипа, ретроспекция и стремеж към подобрения. По отношение на ролите особено важно е да има пазител на клиентските нужди и пазител на ефективността на екипната работа. Но наименованията на ролите, видовете срещи и тяхната регулярност са отворени за адаптация според нуждите на компанията.
“Когато имплементираме гъвкави методологии като Скръм в установена компания, трябва да подсигурим, че предприемаческия дух, който те внасят, не пречи на изградената структура.”, казва Андре Васконселос, Генерален мениджър на Рош България. И е прав, защото гъвкавите организации са едновременно бързи и стабилни.
Адаптацията на Скръм към нуждите на компанията не е специфичен феномен за фарма индустрията. В Лончлабс сме работили по въвеждането на Скръм и други гъвкави методологии като Дизайн мислене и Сървис дизайн в различни сектори. Индустрията, естеството на работа, размерът, дори културата имат значение и трябва да се вземат предвид при въвеждане на Скръм.
В една от компаниите, с които работихме, т.нар. daily stand-up беше заменен със седмична среща, понеже екипът споделя общ офис и обменът на информация се случва естествено. По време на затварянето заради COVID-19 пък много компании, с които работим, въведоха допълнителни срещи между екипите, за да не се загуби връзката между тях. Това показва, че най-важното е не методологията да се прилага буквално, а да се поставят на първо място естеството на работа и нуждите на хората в компанията, защото именно те са ключът към ефективността, която гоним.
Един от съвременните автори на Скръм – Джеф Съдерланд казва: “Скръм е изкуството да правиш два пъти повече работа за половината от времето.”. И като по хронометър, Скръм организациите, се оказва, са били два пъти по-бързи от останалите в реакциите си по време на пандемията – както във вземане на решения за преосмисляне на стратегията си, така и в лансирането на нови мерки и продукти – това показват последните проучвания.
Но за да акселерираме организацията не можем просто да влеем Скръм в нея. Така както един автомобил не се акселерира от горивото или батерията, която използваме, така и вливането на нова методология не променя магически скоростта и гъвкавостта на работа. Това което Скръм дава е начален старт за една смислена промяна, без която не можем.
Тази публикация е част от серия статии за иновативни трансформации. Ако темата ви е интересна, следете секцията Иновации в онлайн изданието на Forbes България. Ако вече сте завършили процеса по трансформация в иновативна компания, кандидатствайте за наградата Най-иновативна компания на годината в конкурса на Forbes България, организиран в партньорство с launchlabs Sofia.