Какво измерваме?
В бизнеса често сме изправени пред следната дилема:
От една страна, не всичко може да се измери.
Но от друга, ако нещо не може да се измери, то трудно може да се управлява.
Срещали ли сте такава задача: „Все по-пълно и всестранно задоволяване на непрекъснато нарастващите потребности на населението.“? Нормално е да не сте, защото е от времето на социализма. Но подобни цели, най-често свързани с категории от типа на клиентско преживяване, са налични и днес.
Те се разширяват, ние ги пълним. И как да разберем докъде сме стигнали?
Това, нещо да не може да се измери, си има и своите удобства. Винаги можем да кажем, че „виждаме напредък“, или че сме „в процес на развитие“.
Но в бизнеса има и по-сериозна грешка от тази, да работим с неизмерими цели – когато използваме измерими, но неподходящи.
Понякога се хващаме за очевидните резултати, които ни изглеждат пряко свързани с дейността, но погрешната цел може да е голяма беля, по-голяма дори от липсата на такава. Особено когато даваме награда за изпълнението ѝ.
Класическият пример е как в Индия заплащали за всяка убита змия. Целта изглеждала ясна – по-малко жертви на ухапвания. В резултат населението масово започнало да развъжда змии, за да получи премията.
Да, би могло да се постави пак измерима, но различна цел – по-малко смъртни случаи от ухапвания. Но тогава най-вероятно властите на отделните квартали щяха да започнат да си прехвърлят трупове. Не вярвате?
Нещо подобно се случва в развитите страни и то в днешно време. Достатъчно е като цел на болниците да се постави параметъра „ниска смъртност“ и тогава всички започват да бягат от критичните случаи.
Експертите веднага са готови със съвет: „Давайте бонус за излекувани по-трудни случаи.“
Но тогава какво ще спре лекарят да определя случая като „по-труден“?
Извод: Има ли прилагателно в наименованието на целта, значи не е добра.
Преди години регионалният мениджър за Варна описа новите ни търговци като „сърцати момчета“. Попитах го това „сърцатост“ как да го измеря? Защото във Варна двамата продаваха общо толкова, колкото колежката им във Враца. Регионалният защити хората си и за щастие се оказа прав – скоро и продажбите бяха налице. Значи временно може и с неизмерими цели.
Има неща, които трудно подлежат на оценка. Кога, например, бихте определили брака си като успешен?
Признавам си, че аз не съм имал „цел“, когато се ожених. Към днешна дата не бих го определил като такъв заради годините – те са лесно измерими, но не са съществени.
Вероятно и тогава, и сега, основното е усещането дали ти е приятно с този човек.
Моят вътрешен измерител е „да продължава да се смее на глупостите ми“. (А на мен да ми е приятно да ѝ ги разказвам.)
Спре ли единият от нас, значи е време за корекция.
И да, това също може да се управлява.
Даниел Канеман, първият носител на Нобелова премия по икономика за разработки в областта на психологията, дава пример със система за оценка на потенциала на бъдещи офицери в израелската армия. След много проби-грешки и купчина безсмислени измерители, свели техния брой до три групи с прости, но конкретни и безспорни параметри. Плюс още нещо, което можем да определим като „интуиция“. На финалния етап оценителят си „затварял очите“ и се оставял на вътрешната си преценка, дали вижда в този кадет отличен бъдещ офицер.
Години по-късно, вече като известен учен и лауреат, му представили горния модел, без да знаят, че той е негов автор. „И на края, казали, си затваряме очите.“
„Защо го правите?“ – попитал ги той.
Отговорът бил: „Никой не знае. Но работи!“
Понякога не знаем защо едни измерители работят, а други – не. Важното е да се приемат от хората и да ни вършат работа.
