Преходът на „Доверие – Обединен холдинг“

Един спомен от преди повече от 20 годи­ни носи негативни усещания в една част от българското население. Това е споменът за масовата приватизация, при която бяха раз­държавени части от над 1000 предприятия, а в акционери се превърнаха над 3 милиона души. Те придобиха акции както директно в приватизираните предприятия, така и в създадените тогава приватизационни фондо­ве. Част от приватизационните фондове се превърнаха в холдинги, чиито акции все още се търгуват на фондовата борса, други бяха отписани и са непублични, а трети бяха на­право закрити.

Негативните усещания идват от факта, че за изминалите вече 22 години много малко от холдингите са раздавали дивиденти или безплатни акции, а за останалите трудно се намира информация както за дейността им, така и за стойността на книжата им или за това кой ги управлява. И всички техни акционери, го­ляма част от тях вече възрастни хора, се чувстват излъгани.

За щастие, има и холдинги, участвали в масовата приватизация, за които се намира пълна информация за това какво правят, какви дружества притежават, кой ги управлява и какви са техните финансови резултати. Един от тях е „Доверие – Обединен холдинг“, който от няколко години е в процес на преструктуриране, а ръководството му е с амбицията да създаде модерна компания. „Целта е холдингът да стане повече финан­сов, отколкото индустриален“, казва по този повод из­пълнителният директор на дружеството Александър Христов.

Холдингът притежава изцяло две подхолдингови дру­жества, а чрез тях няколко производствени компании в различни сектори. В портфейла влизат банка, здрав­ноосигурителни фондове, болница и медицински цен­тър. Сред по-големите активи са „Доверие – Брико“ (магазините Mr.Bricolage), ОЗОФ „Доверие“ ЗАД, МБАЛ „Доверие“. Както се вижда и от класацията ни на най-търгуваните компании на Българската фондова борса, общите приходи от дейността на холдинга спо­ред консолидирания му отчет към 30 септември 2020 г. надхвърлят 235 млн. лв., а чистата печалба за периода е 15.5 млн. лв. Основният капитал на холдинга е 18.736 млн. лв., а основни акционери са „Софарма“ с 24.98% и „Телекомплект“ с 9.92%. Акциите на „Доверие – Обе­динен холдинг“ се търгуват на Българската фондова борса, а пазарната капитализация на дружеството в края на 2020 г. е 60 млн. лв.

Една от най-новите придобивки е дял от 77.63% от молдовската банка Moldindconbank S.A. През март 2019 г. са придобити 63.89% от капитала на банката на публичен търг за 764 млн. молдовски леи, или близо 77 млн. лв. През юни същата година са купени още 13.73 на сто за 164 млн. молдовски леи. Това е втората по големина банка в Молдова с пазарен дял 20%, има 196 клона и е на първо място в картовото банкиране в страната. „Зад цялата сделка със закупуването на банката стои огромна работа с проучване на цялата банкова система и ограничен дю дилижънс на почти всички банки в страната“, казва Александър Христов.

Всъщност всичко започва след отказа, който хол­дингът получава от БНБ да закупи „Токуда банк“ през 2015 г. Тогава е нает консултант, който да проучи въз­можностите за закупуване на малка банка в чужбина. Консултантът проучва много държави, не само източ­ноевропейски, и преди три години им съобщава, че се открива възможност за покупка на сравнително го­ляма банка в Молдова. Въпросът тогава е в риска за държава, която тогава още не е ориентирана към Ев­ропейския съюз и има политическа нестабилност. По­вечето банки в страната по това време са под режим на управление от централната банка и се продават след кризата с източване на големи финансови сред­ства през банковата система.

Оказва се, че от „Доверие – Обединен холдинг“ са едни от първите чуждестранни инвеститори, които проучват възможностите за закупуване на банка и за­това се насочват към най-голямата банка в страната – Agroindbank. Докато правят проучванията си, в стра­ната идват и други големи инвеститори и от холдин­га решават да насочат усилията си към Victoriabank, която е третата по големина. Получават разрешение от централната банка на Молдова, но са изпреварени от румънската Banca Transilvania. Тогава решават да опитат с втората по големина и успяват.

40-годишният Александър Христов е роден в малък български град и за него първото предизвикателство и осъществена мечта е да завърши право в Софий­ския университет. „През 90-те години имаше две-три престижни професии и много хора искаха да завършат точно право“, си спомня Христов. Той е свикнал да ра­боти от ранните си години и още докато учи, го прави по време на студентски бригади в САЩ или Велико­британия. Това по неговите думи му отваря хоризонта да види как се случват нещата там.

След завършването на университета през 2004 г. веднага започва работа като сътрудник, а след това и като младши адвокат в юридическа кантора, където е две години. През 2007 г. се присъединява към „Доверие – Обединен холдинг“ като юрисконсулт.

КОГАТО ЗАПОЧ­НАХ РАБОТА ТАМ, ЗАВАРИХ ХАОТИЧНО СТРУПВАНЕ НА КОМ­ПАНИИ, ПРИДОБИТИ ОТ БИВШИЯ ПРИВАТИЗАЦИОНЕН ФОНД, СТАРИ ПРЕДПРИЯТИЯ С РАЗЛИЧНИ ИНТЕРЕСИ В ТЯХ И ВСИЧ­КО ТОВА ТРЯБВАШЕ ДА СЕ ПОДРЕДИ

През 2010 г. вече е главен юрисконсулт на холдинга и влиза в борда на едно от дъщерните предприятия – „Биляна – трико“ в Петрич, което е създадено преди 1989 г., за да произвежда текстил за Западна Европа.

Там с още няколко колеги оформят млад екип, който трябва да се бори с проблеми като кредити, ЗУНК об­лигации и реорганизация на производствени мощности. През 2012 г. тогавашният изпълнителен директор на­пуска и се оказва, че единственият, който има пред­става какво се случва в предприятието, е Александър Христов. Това е и неговото бойно кръщение в менидж­мънта и трябва да се учи в движение. Решава, че тряб­ва да промени начина на работа, който дотогава е да се чакат поръчки, а когато няма такива – да се харчат пари. „Хванах самолета и отидох там, където разби­рат от текстил и дори има бивши клиенти на пред­приятието“, казва той. Осъществява срещи с компа­нии в Англия, Шотландия и Ирландия, където приемат положително новия подход и „Биляна – трико“ получа­ва поръчки.

Предприятието започва да работи и да укрепва, а той се занимава с всичко – връща кредити и управля­ва текстилно производство със 150 души персонал и машини на 40–50 години, които трябва да работят. Успява да стабилизира предприятието и клиентска­та база. Текстилното производство е сложен бизнес и затова мениджмънтът решава, че е по-изгодно да се дадат машините под наем. Привличат компания от текстилния бизнес и вече осем години холдингът получава добър наем, а не се занимава пряко с произ­водство.

Следващото предизвикателство пред него е друго предприятие на холдинга в тежко състояние. През 2016 г. предлага на тогавашния изпълнителен директор на „Доверие – Обединен холдинг“ да поеме строително­то дружество „Хидроизомат“, защото счита, че има потенциал за нов бум в строителството. Насочват се към жилищните квартали, защото там работят по-малки играчи, а не големите строителни компании, и според него там може да се търси бърза ликвидност. Успява и с това начинание и в момента дружеството е печелившо и работи добре.

По това време, освен че се занимава с предприятия в затруднение, той продължава да бъде главен юрис­консулт на „Доверие – Обединен холдинг“, а от сре­дата на 2017 г. вече е негов изпълнителен директор. Промяната съвпада и с процеса по придобиване на бан­ката в чужбина, където той взима активно участие. „Това беше едно голямо пътешествие между България и Молдова – може би над 30 пъти“, казва Христов.

Кризата се отразява различно върху отделните бизнеси на холдинга. Заради ограниченията се е на­ложило временно затваряне на някои от магазините Mr.Bricolage (тези в големи търговски центрове). Не­благоприятно се отразява и на болницата и на ме­дицинските центрове, защото хората отлагат посе­щенията там заради страх от заразяване. В същото време здравноосигурителните им дружества се спра­вят много добре според Александър Христов.

В холдинга продължава процесът на преструктури­ране, като се предвижда затваряне или окрупняване на предприятия. „Администрирането на малки бизнеси е трудно, защото всяко нещо изисква внимание и ако няма такова, то тръгва надолу“, казва Христов. И дава пример с покупката на бизнес за перилни препара­ти, където не са били подготвени и в същото време конкуренцията е голяма от страна на местни произ­водители и вносители.

За себе си казва, че работата не му тежи и успява да се разтовари, работейки.

„Единствената ми по-сериозна почивка от 10 го­дини бе, когато бях карантиниран заради COVID-19“, споделя Александър Христов.