Lindström България: Чист аутсорсинг

Огромните перални в сервизния център на Lindström боботят монотонно, пълни с работно облекло или с изтривалки. Водата от последното изплакване се отвежда за накисване на следваща партида. Пясъкът от мръсните изтривалки се събира в контейнер. „Колкото по-мръсно, толкова по-добре. Ние знаем как да перем“, казва Венцислав Бояджиев, управляващ директор на Lindström България. Може да звучи като в рекламно послание на услугата, която компанията предлага за наем на работно облекло и изтривалки, но самочувствието му има покритие. За 12 години работата толкова е нараснала, че помещенията в софийския квартал „Хаджи Димитър“ са разширявани пет пъти.

Услугата бавно си пробива път на българския пазар, а Lindström държи средно над 90% пазарен дял в двата сегмента с 9 млн. лв. приходи за 2020 г. и 4% ръст. Обикновено ръстът е двуцифрен, но Бояджиев гледа потенциала. Комплексното обслужване на текстилни изделия под наем от десетилетия е установен стандарт в САЩ, Япония и Западна Европа и тенденцията се развива повсеместно. В Германия 45% от бизнеса с работни облекла е на оперативен лизинг. Финландската група Lindstrom от 80 години е в бизнеса с текстил под наем в 24 страни в Европа и Азия. Хотелите в северните страни отдавна не купуват чаршафи и кърпи, а вземат под наем. Един ден това може да стане практика и в България, а Бояджиев прави всичко възможно да разбие стереотипите.

„Инвестициите в текстил са затворени средства, а при наем икономическият риск идва при нас“, обяснява той. Освен това „всеки клиент може да променя количест­вата според нуждите и да контролира раз­ходите“. Предимствата на модела изпъкват особено в кризата, причинена от пан­демията с COVID-19. При всяка заповед на министъра на здравеопазването за затва­ряне на училища телефоните в офиса на Lindström прегряват от желаещи за прекра­тяване на договори. Над 700 корпоративни клиента с месеци са под натиска на огра­ниченията, а търговският екип се бори да спаси отношенията с гъвкави предложения за разреждане на честотата за смяна на из­тривалките, намаляване на бройките и раз­срочено плащане. Услугата с работни об­лекла под наем е по-устойчива от тази с изтривалките. Големите клиенти от тър­говските вериги и хранителната промишле­ност успяват да задържат бизнеса си, как­то и заводите за машиностроене. Успех е, че компанията запазва 98% от потре­бителите. Останалите 2% са „некоректни платци“.

В тежките месеци на локдаун много по­деления на Lindström по света освобожда­ват персонал в маркетинга и продажбите, а Бояджиев запазва всички търговци на ра­бота, което драстично намалява стреса в малката компания с 50 души.

Продажбите се задържат на 50% от ни­вата през 2019 г. и това е успех, като се има предвид, че в този бранш сделка се сключва трудно. Дори след 12 години на па­зара познаваемостта на услугите е ниска – от 10 потенциални клиента 9 не са чували за подобно предлагане.

В известна степен екипът извършва мал­ка революция в начина на продажби. Огра­ниченията в общуването на живо с клиен­тите активират разработката на вирту­ални методи на продажби и дистанционно подписване на договори. През каналите за дигитална комуникация компанията за пръв път генерира лийдове – близо 15% от об­щите продажби се случват по запитване. В действие влиза и платформа за онлайн об­служване на клиенти, където могат да се направят заявки и да се генерират справ­ки и отчети.

Венцислав Бояджиев експериментира с нова услуга за текстилни маски под наем. Следва примера на колегите в Индия, къ­дето Lindström обслужва огромни предприятия, но остава разочарован. Няколко кли­ента от хранителната индустрия в Бълга­рия твърдят, че маските под наем са много добра алтернатива на еднократните като разход и начин за опазване на околната сре­да, но повечето големи компании имат ре­зерви. Интерес имат към услугата за стан­ции за дезинфекция в комбинация с изтри­валките.

Експериментите са любимата част на Бояджиев. Още докато следва за строите­лен инженер, през 1996 г. се хваща с коор­динацията по строителството и поддръж­ка на ресторантите McDonald’s в Бълга­рия. Харесва динамиката с отваряне на нови обекти и пазари. За две години мина­ва цялата верига от управител на ресто­рант до кънтри мениджър с „бакалавърска степен по хамбургерология от академията на McDonald’s в САЩ“. През 2001 г. пред­ставителството в България се обединява със звеното в Румъния, а алтернатива да остане на друга позиция не му допада. За­това напуска. Намира друго предизвикател­ство в инвестиционен проект за строител­ство и проектиране на увеселителен парк „София ленд“. Остава изпълнителен дирек­тор до отварянето. После пробва да се впише в частен бизнес със сладоледи в лук­созния клас, но установява, че по-добре ви­рее в корпоративни структури. Предложе­нието да поеме „Продажби домашни услу­ги“ в БТК напълно го удовлетворява. Чети­ри години се занимава с трансформиране­то на Пощенските телефонни услуги „с ка­бинките и лелките“ в модерна верига, пред­лагаща телекомуникационни услуги и широ­коформатен интернет на конкурентен па­зар. В БТК изживява и най-тежкия момент като мениджър, който прави масови съкра­щения. Оттогава е последовател на мак­симата, че няма лош служител – той или е неправилно подбран, или неправилно обучен.

В Lindström изгражда техники, които на­маляват процента неправилен подбор. Из­ползва модел на McDonald’s за оценка на ра­ботата след интервюто. Въвежда така на­речения стрийт тест – кандидатът прави студена визита на търговски обекти по со­фийските улици. Или му дава задача да орга­низира среща с потенциален клиент на база на информацията в интернет. „Предпочи­там да наема характери и личности с хъс за работа, а не толкова професионалисти. Ние ще ги научим“, казва Бояджиев.

Когато самият той се явява на интер­вю за изпълнителен директор, поканен от хедхънтъри през 2009 г., и за пръв път чува за предлагане на работни облека под наем, съумява да покаже качества на лидер.

В България компанията стартира с ус­лугата работни облекла под наем. Малки­ят търговски екип се фокусира „където е най-мръсно“ – в хранително-вкусовата про­мишленост, месарските цехове и автосер­визите. Първият договор е с „Нестле“. „Беше трудно да вземат решение, защото имаха големи количества работно облекло, но ние предложихме първите шест месеца да поддържаме техните комплекти и те приеха“, казва той.

Поначало Бояджиев залага много надежди на глобални компании, които ползват услу­гата в Западна Европа, но разбира, че ме­ниджърите в България имат друго виждане. Казват му „защо да плащам за работни об­лекла под наем, като ми е по-евтино да ги купувам и поддържам със собствена перал­ня“. Повечето го правят проформа с дого­вор от най-близкия пункт за химическо чис­тене, а огромна част от служителите пе­рат облеклото си вкъщи. Всичко се свежда до умението да ги убеди, че „ако купуват качествени облекла, поддържат на склад достатъчно количества за смени, перат с подходящи препарати, поправят повредени­те дрехи и унищожават негодния текстил по екологични методи, разходите по адми­нистрирането на облеклата ще надхвърлят цената на услуга за наемане“. С въвеждане­то на безплатен тест на услугата с работ­ни облекла за четири–шест седмици на ли­митиран брой служители, над 50% от пред­варителните разговори завършват с дого­вори.

През 2010 г. Lindström стартира в Бълга­рия услугата за изтривалки под наем малко по принуда и много по-рано от предвидено­то. Появата на голям глобален конкурент – немската CWS, която разкрива предста­вителство в България, е заплаха. „Ние не искаме да сме догонващи“, казва Бояджи­ев. В битката за клиенти е още един иг­рач – естонската „Юроклийн“, която пра­ви оплакване до централата във Финлан­дия, че звено в България подбива цените. Бояджиев трябва да обяснява, че не е точ­но така, което пък го амбицира да предло­жи на борда Lindström да купи местния клон на „Юроклийн“. Придобиването през 2011 г. е отпразнувано с обяд, на който естонци­те признават, че навлизането им в Бълга­рия е било стратегическо решение да прода­дат бизнеса на голяма компания.

На практика Lindström купува клиентски взаимоотношения, като приема персонала и материалните активи. Серията придоби­вания продължава с българската „Мистър Мат“, която държи стратегически клиенти като Централна автогара и знакови обек­ти на Черноморието – в Бургас и Слънчев бряг. За „Мистър Мат“ услугата с постелки под наем е съпътстващ бизнес в дейности с управление на имоти. През 2013 г. Lindström придобива и „Меджик карпет“, собственост на предприемчиви българи, пренесли модела от чужбина. „Вероятно бизнесът им е зву­чал много атрактивно, но не са влезли в де­тайли, че е сезонен и са необходими сериоз­ни инвестиции. Над 4 млн. лв. сме вкарали само в сервизния център“, коментира Боя­джиев. Хората му свеждат сезонния фак­тор до пренебрежимо малък проблем – раз­работват гъвкави решения за наем, вкар­ват дизайнерски постелки, също и ергоно­мични с доказана ефективност за намалява­не на болките в краката и кръста при про­дължителна работа на поточни линии.

Придобиванията изстрелват Lindström в позиция на пазарен лидер в България с на­ционално покритие и множество логистич­ни партньори. С изтривалките компанията пробива в Lidl, което е голяма крачка в от­ношенията с търговските вериги. Ритей­лърите са „придирчиви при договарянето на условията, чувствителни на цени, но устой­чиви в кризите“. Средният брой работни облекла на служител, които наемат, е мно­го по-голям от статистическия за оста­налите магазини за хранителни стоки. Бо­яджиев не харесва темпото на вземане на решения и подписване на договори – изглеж­да му „сякаш някой е дръпнал ръчната спи­рачка“. Три години води преговорите с „Ка­уфланд“, докато стигне до сделка. В Евро­па веригата ползва работни облекла на опе­ративен лизинг, но в България мениджърите действат по стандартния модел на закупу­ване и поддръжка в местни перални.

В преговорите с METRO използва специ­ална стратегия – предлага нещо добро за мотивацията на служителите. „Доказано е, че когато работодателят осигурява услуга с поддръжка на работни облекла, служителите са доста по-мотивирани“, аргументи­ра се той пред отдела по човешки ресурси.

Само с T-Market всичко се случва сравни­телно лесно. Предприела бърза експанзия, веригата изпитва сериозен недостиг от хора в материалното осигуряване, което дава възможност на Lindström да предложи своите услуги с добавената стойност.

Светло бъдеще за повече бизнес прози­ра и в отношенията с големите произво­дители на електронни компоненти. Повод за оптимизъм дават няколко добри догово­ра за наем на работно облекло. В сервизния център има специално помещение за контрол на качеството на специалните облек­ла с втъкани карбонови нишки – предпазна мярка срещу статично електричество, кое­то може да съсипе всеки чип. Последната година обаче секторът е повлиян негатив­но от застоя в автомобилната индустрия и Венцислав Бояджиев пренасочва усилията в друга посока.

Новите възможности за растеж според него идват от глобалния тренд за аутсорсване на непроизводствените дейности и на­лагането на формата на оперативния ли­зинг. Когато Бояджиев разкрива предста­вителството на Lindström в България, от централата му казват да не купува офис техника и автомобили, а да търси опера­тивен лизинг с пълно обслужване. По това време единствено рентакар фирмите пред­лагат подобна услуга, и то на доста висо­ки цени, но 12 години по-късно има компании за оперативен лизинг с над 4000 автомоби­ла. Положителната промяна в отношение­то на българския потребител към наемане на стоки вместо придобиване е добър знак за бизнеса и на Lindström в България.

На глобално ниво компанията определя няколко фактора, които може да повлияят развитието през следващите няколко годи­ни. Технологичният напредък и нанотехно­логиите в разработката на тъкани ще до­ведат до адаптивни работни облекла, кои­то се свиват по тялото. Вече има тъка­ни, които не задържат мръсотия, а това от своя страна може да свие честотата на обслужване. Включването на сензори към текстила вече позволява да се събират и анализират данни за различни цели – всички облекла на Lindström са маркирани с RFID чип и клиентите могат в реално време да проследят наетите количества.

Очаква се глобалното застаряване на на­селението да рефлектира в дизайна на крой­ките и моделите. „При нас ще работят по-възрастни служители. Работната седми­ца ще бъде четири дни“, казва Бояджиев.

Промените в климата може да засег­нат водния ресурс, който се използва в пе­ралните. Освен това като част от кръго­вата икономика сред компаниите в бран­ша Lindström залага въвеждане на напълно рециклируеми материали до 2025 г.

От друга страна, общото подобряване на грижите за здравеопазване и благополу­чие може да даде тласък в бизнеса с работ­но облекло под наем. Поделението в Бълга­рия все още няма успех в секторите здра­веопазване и фармацевтика. Никой в голе­мите държавни болници не отваря търгове за работни облекла под наем. При частни­те клиники има „субективизъм, че дрехите трябва да са от традиционен доставчик“, и е трудно да се пробие. „Фармацевтичната индустрия също е в капсула с огромни пе­рални стопанства и е въпрос на време това да се промени“, смята Бояджиев.