Lindström България: Чист аутсорсинг
Индустрия, производство, транспорт и селско стопанство.
Огромните перални в сервизния център на Lindström боботят монотонно, пълни с работно облекло или с изтривалки. Водата от последното изплакване се отвежда за накисване на следваща партида. Пясъкът от мръсните изтривалки се събира в контейнер. „Колкото по-мръсно, толкова по-добре. Ние знаем как да перем“, казва Венцислав Бояджиев, управляващ директор на Lindström България. Може да звучи като в рекламно послание на услугата, която компанията предлага за наем на работно облекло и изтривалки, но самочувствието му има покритие. За 12 години работата толкова е нараснала, че помещенията в софийския квартал „Хаджи Димитър“ са разширявани пет пъти.
Услугата бавно си пробива път на българския пазар, а Lindström държи средно над 90% пазарен дял в двата сегмента с 9 млн. лв. приходи за 2020 г. и 4% ръст. Обикновено ръстът е двуцифрен, но Бояджиев гледа потенциала. Комплексното обслужване на текстилни изделия под наем от десетилетия е установен стандарт в САЩ, Япония и Западна Европа и тенденцията се развива повсеместно. В Германия 45% от бизнеса с работни облекла е на оперативен лизинг. Финландската група Lindstrom от 80 години е в бизнеса с текстил под наем в 24 страни в Европа и Азия. Хотелите в северните страни отдавна не купуват чаршафи и кърпи, а вземат под наем. Един ден това може да стане практика и в България, а Бояджиев прави всичко възможно да разбие стереотипите.
„Инвестициите в текстил са затворени средства, а при наем икономическият риск идва при нас“, обяснява той. Освен това „всеки клиент може да променя количествата според нуждите и да контролира разходите“. Предимствата на модела изпъкват особено в кризата, причинена от пандемията с COVID-19. При всяка заповед на министъра на здравеопазването за затваряне на училища телефоните в офиса на Lindström прегряват от желаещи за прекратяване на договори. Над 700 корпоративни клиента с месеци са под натиска на ограниченията, а търговският екип се бори да спаси отношенията с гъвкави предложения за разреждане на честотата за смяна на изтривалките, намаляване на бройките и разсрочено плащане. Услугата с работни облекла под наем е по-устойчива от тази с изтривалките. Големите клиенти от търговските вериги и хранителната промишленост успяват да задържат бизнеса си, както и заводите за машиностроене. Успех е, че компанията запазва 98% от потребителите. Останалите 2% са „некоректни платци“.
В тежките месеци на локдаун много поделения на Lindström по света освобождават персонал в маркетинга и продажбите, а Бояджиев запазва всички търговци на работа, което драстично намалява стреса в малката компания с 50 души.
Продажбите се задържат на 50% от нивата през 2019 г. и това е успех, като се има предвид, че в този бранш сделка се сключва трудно. Дори след 12 години на пазара познаваемостта на услугите е ниска – от 10 потенциални клиента 9 не са чували за подобно предлагане.
В известна степен екипът извършва малка революция в начина на продажби. Ограниченията в общуването на живо с клиентите активират разработката на виртуални методи на продажби и дистанционно подписване на договори. През каналите за дигитална комуникация компанията за пръв път генерира лийдове – близо 15% от общите продажби се случват по запитване. В действие влиза и платформа за онлайн обслужване на клиенти, където могат да се направят заявки и да се генерират справки и отчети.
Венцислав Бояджиев експериментира с нова услуга за текстилни маски под наем. Следва примера на колегите в Индия, където Lindström обслужва огромни предприятия, но остава разочарован. Няколко клиента от хранителната индустрия в България твърдят, че маските под наем са много добра алтернатива на еднократните като разход и начин за опазване на околната среда, но повечето големи компании имат резерви. Интерес имат към услугата за станции за дезинфекция в комбинация с изтривалките.
Експериментите са любимата част на Бояджиев. Още докато следва за строителен инженер, през 1996 г. се хваща с координацията по строителството и поддръжка на ресторантите McDonald’s в България. Харесва динамиката с отваряне на нови обекти и пазари. За две години минава цялата верига от управител на ресторант до кънтри мениджър с „бакалавърска степен по хамбургерология от академията на McDonald’s в САЩ“. През 2001 г. представителството в България се обединява със звеното в Румъния, а алтернатива да остане на друга позиция не му допада. Затова напуска. Намира друго предизвикателство в инвестиционен проект за строителство и проектиране на увеселителен парк „София ленд“. Остава изпълнителен директор до отварянето. После пробва да се впише в частен бизнес със сладоледи в луксозния клас, но установява, че по-добре вирее в корпоративни структури. Предложението да поеме „Продажби домашни услуги“ в БТК напълно го удовлетворява. Четири години се занимава с трансформирането на Пощенските телефонни услуги „с кабинките и лелките“ в модерна верига, предлагаща телекомуникационни услуги и широкоформатен интернет на конкурентен пазар. В БТК изживява и най-тежкия момент като мениджър, който прави масови съкращения. Оттогава е последовател на максимата, че няма лош служител – той или е неправилно подбран, или неправилно обучен.
В Lindström изгражда техники, които намаляват процента неправилен подбор. Използва модел на McDonald’s за оценка на работата след интервюто. Въвежда така наречения стрийт тест – кандидатът прави студена визита на търговски обекти по софийските улици. Или му дава задача да организира среща с потенциален клиент на база на информацията в интернет. „Предпочитам да наема характери и личности с хъс за работа, а не толкова професионалисти. Ние ще ги научим“, казва Бояджиев.
Когато самият той се явява на интервю за изпълнителен директор, поканен от хедхънтъри през 2009 г., и за пръв път чува за предлагане на работни облека под наем, съумява да покаже качества на лидер.
В България компанията стартира с услугата работни облекла под наем. Малкият търговски екип се фокусира „където е най-мръсно“ – в хранително-вкусовата промишленост, месарските цехове и автосервизите. Първият договор е с „Нестле“. „Беше трудно да вземат решение, защото имаха големи количества работно облекло, но ние предложихме първите шест месеца да поддържаме техните комплекти и те приеха“, казва той.
Поначало Бояджиев залага много надежди на глобални компании, които ползват услугата в Западна Европа, но разбира, че мениджърите в България имат друго виждане. Казват му „защо да плащам за работни облекла под наем, като ми е по-евтино да ги купувам и поддържам със собствена пералня“. Повечето го правят проформа с договор от най-близкия пункт за химическо чистене, а огромна част от служителите перат облеклото си вкъщи. Всичко се свежда до умението да ги убеди, че „ако купуват качествени облекла, поддържат на склад достатъчно количества за смени, перат с подходящи препарати, поправят повредените дрехи и унищожават негодния текстил по екологични методи, разходите по администрирането на облеклата ще надхвърлят цената на услуга за наемане“. С въвеждането на безплатен тест на услугата с работни облекла за четири–шест седмици на лимитиран брой служители, над 50% от предварителните разговори завършват с договори.
През 2010 г. Lindström стартира в България услугата за изтривалки под наем малко по принуда и много по-рано от предвиденото. Появата на голям глобален конкурент – немската CWS, която разкрива представителство в България, е заплаха. „Ние не искаме да сме догонващи“, казва Бояджиев. В битката за клиенти е още един играч – естонската „Юроклийн“, която прави оплакване до централата във Финландия, че звено в България подбива цените. Бояджиев трябва да обяснява, че не е точно така, което пък го амбицира да предложи на борда Lindström да купи местния клон на „Юроклийн“. Придобиването през 2011 г. е отпразнувано с обяд, на който естонците признават, че навлизането им в България е било стратегическо решение да продадат бизнеса на голяма компания.
На практика Lindström купува клиентски взаимоотношения, като приема персонала и материалните активи. Серията придобивания продължава с българската „Мистър Мат“, която държи стратегически клиенти като Централна автогара и знакови обекти на Черноморието – в Бургас и Слънчев бряг. За „Мистър Мат“ услугата с постелки под наем е съпътстващ бизнес в дейности с управление на имоти. През 2013 г. Lindström придобива и „Меджик карпет“, собственост на предприемчиви българи, пренесли модела от чужбина. „Вероятно бизнесът им е звучал много атрактивно, но не са влезли в детайли, че е сезонен и са необходими сериозни инвестиции. Над 4 млн. лв. сме вкарали само в сервизния център“, коментира Бояджиев. Хората му свеждат сезонния фактор до пренебрежимо малък проблем – разработват гъвкави решения за наем, вкарват дизайнерски постелки, също и ергономични с доказана ефективност за намаляване на болките в краката и кръста при продължителна работа на поточни линии.
Придобиванията изстрелват Lindström в позиция на пазарен лидер в България с национално покритие и множество логистични партньори. С изтривалките компанията пробива в Lidl, което е голяма крачка в отношенията с търговските вериги. Ритейлърите са „придирчиви при договарянето на условията, чувствителни на цени, но устойчиви в кризите“. Средният брой работни облекла на служител, които наемат, е много по-голям от статистическия за останалите магазини за хранителни стоки. Бояджиев не харесва темпото на вземане на решения и подписване на договори – изглежда му „сякаш някой е дръпнал ръчната спирачка“. Три години води преговорите с „Кауфланд“, докато стигне до сделка. В Европа веригата ползва работни облекла на оперативен лизинг, но в България мениджърите действат по стандартния модел на закупуване и поддръжка в местни перални.
В преговорите с METRO използва специална стратегия – предлага нещо добро за мотивацията на служителите. „Доказано е, че когато работодателят осигурява услуга с поддръжка на работни облекла, служителите са доста по-мотивирани“, аргументира се той пред отдела по човешки ресурси.
Само с T-Market всичко се случва сравнително лесно. Предприела бърза експанзия, веригата изпитва сериозен недостиг от хора в материалното осигуряване, което дава възможност на Lindström да предложи своите услуги с добавената стойност.
Светло бъдеще за повече бизнес прозира и в отношенията с големите производители на електронни компоненти. Повод за оптимизъм дават няколко добри договора за наем на работно облекло. В сервизния център има специално помещение за контрол на качеството на специалните облекла с втъкани карбонови нишки – предпазна мярка срещу статично електричество, което може да съсипе всеки чип. Последната година обаче секторът е повлиян негативно от застоя в автомобилната индустрия и Венцислав Бояджиев пренасочва усилията в друга посока.
Новите възможности за растеж според него идват от глобалния тренд за аутсорсване на непроизводствените дейности и налагането на формата на оперативния лизинг. Когато Бояджиев разкрива представителството на Lindström в България, от централата му казват да не купува офис техника и автомобили, а да търси оперативен лизинг с пълно обслужване. По това време единствено рентакар фирмите предлагат подобна услуга, и то на доста високи цени, но 12 години по-късно има компании за оперативен лизинг с над 4000 автомобила. Положителната промяна в отношението на българския потребител към наемане на стоки вместо придобиване е добър знак за бизнеса и на Lindström в България.
На глобално ниво компанията определя няколко фактора, които може да повлияят развитието през следващите няколко години. Технологичният напредък и нанотехнологиите в разработката на тъкани ще доведат до адаптивни работни облекла, които се свиват по тялото. Вече има тъкани, които не задържат мръсотия, а това от своя страна може да свие честотата на обслужване. Включването на сензори към текстила вече позволява да се събират и анализират данни за различни цели – всички облекла на Lindström са маркирани с RFID чип и клиентите могат в реално време да проследят наетите количества.
Очаква се глобалното застаряване на населението да рефлектира в дизайна на кройките и моделите. „При нас ще работят по-възрастни служители. Работната седмица ще бъде четири дни“, казва Бояджиев.
Промените в климата може да засегнат водния ресурс, който се използва в пералните. Освен това като част от кръговата икономика сред компаниите в бранша Lindström залага въвеждане на напълно рециклируеми материали до 2025 г.
От друга страна, общото подобряване на грижите за здравеопазване и благополучие може да даде тласък в бизнеса с работно облекло под наем. Поделението в България все още няма успех в секторите здравеопазване и фармацевтика. Никой в големите държавни болници не отваря търгове за работни облекла под наем. При частните клиники има „субективизъм, че дрехите трябва да са от традиционен доставчик“, и е трудно да се пробие. „Фармацевтичната индустрия също е в капсула с огромни перални стопанства и е въпрос на време това да се промени“, смята Бояджиев.
