Булсатком е лакмус за инвестиционния климат в България

Станислав Георгиев, генерален директор на Булсатком, за дигитализацията и новата посока на компанията

Г-н Георгиев, в контекста на обявената сдел­ка за придобиване на Булсатком и скорошните публикации за успешно завършена възстанови­телна трансформация, смятате ли за приклю­чена мисията ви в компанията?

Ако мисията ни беше само да възстановим и про­дадем компанията, предполагам, да, тя можеше да се приеме за завършена. В действителност един такъв сериозен възстановителен проект като Булсатком е по-многопластов.

Манипулатив­но би било едно внушение, че целта на нашите международни институционални инвеститори е била да откупят лошите дългове, за да придо­бият дяловете на компанията и после набързо да я продадат с цел осъществяване на печалба.

Тях­ната мисия е по-комплексна, по-стратегическа и, смятам, е мотивирана от желанието им да оста­вят позитивна следа в българския икономически пейзаж.

Тук отвaрям една скоба – наскоро мой близък приятел, Иван Златков, маркетингов директор във водещ оператор в Швейцария, ми даде обратна връзка, че, четейки публикациите и интервю­тата на тема успехите на Булсатком, добре се разбирало колко усилия полага новият управлен­ски екип на компанията.

Това, което липсвало обаче, били детайлите от кухнята, които биха били полезни за бизнес читателите. Приех този съвет и затова точно пред вашата престижна медия избрах да разкажа за реалните стъпки, под­хода, както и за мотивите зад взетите решения. Да анализираме основните „защо“, „как“ и „какво“.

В такъв случай нека се опитаме да започнем с въпро­са защо. Бихте ли споделили защо беше необходимо това финансово и оперативно преструктуриране в Булсатком?

Най-опростеният отговор би бил „защото без преструктуриране и трансформация компанията надали щеше да оцелее“. Пълният отговор, както споменах, е, че мо­тивацията на нашите инвеститори е многопластова.

Най-старият от настоящите кредитори и институ­ционални инвеститори в Булсатком е Европейската банка за възстановяване и развитие (ЕБВР). Участието ѝ започва преди повече от седем години, когато отпуска един от кредитите към компанията. Това, което чувам като послание от ЕБВР, е, че за тях този проект е флаг­манът, с който желаят да пренапишат правилата как трябва да се осъществяват инвестиционни проекти в региона на Централна и Източна Европа.

Затова и реша­ват да останат в компанията, въпреки че кредитите остават необслужени през 2017 г. и „корабът започва да потъва“. Намират общи мотиви с други престижни институционални инвеститори и мисията им се трансформира в това заедно да водят процеса по преструк­туриране и възстановяване на българския пазарен лидер. ЕБВР наред с останалите присъединили се мажоритари – „Блекрок“, „Блентайър кепитъл“ и „Интеграл венчър партнърс“, много ясно поставиха приоритетите пред управленския екип на компанията, че желаят

ВЪЗСТА­НОВЯВАНЕТО И ТРАНСФОРМАЦИЯТА НА БУЛСАТКОМ ДА СЕ ИЗВЪРШВАТ „ПО УЧЕБНИК“

А това означава стриктно следване на местните и международните финансови стандарти за отчетност, законосъобразност на всяко действие в компанията, данъчна прецизност и прозрач­ност в управлението. Всичко това в контекста на от­говорностите на работодател, обществено значим разпространител на телевизионно съдържание и дос­тавчик на интернет свързаност.

Булсатком е инвестиционен проект, който нашите институционални инвеститори мониторират внима­телно в централите си. Възприемат го като лакмус за инвестиционния климат в България. Определящ е за дъл­госрочната им инвестиционна политика в региона.

Как бихте оценили впечатленията на международни­те инвеститори от бизнес климата в България дотук?

Многоцветни, предимно извън розовата гама. Позитив­но се приема, че България притежава подготвени управленски кадри, които могат да поемат тежестите на проект като „Булсатком“. Налице е поколение лидери, които са с дългогодишен опит в международни компании или са с образование и кариера в чужбина.

Работили са с одиторите от „големите 4“, имат безупречна бизнес етика, владеят отлично чужди езици, представителни са, умеят да водят преговори, да ръководят екипи, по­знават методологиите за месечна мениджърска отчет­ност, умеят да представят и защитават бизнес плано­ве, владеят процеси като планиране и прогнозиране и осъзнават важността на контрола върху процеси като снабдяване, плащания към контрагенти и др.

Убеден съм, че „международни“ и „чужбина“ е редно да станат излишни определения, когато описваме успешни­те лидери в България. Това е и една от мисиите на ин­ституционалните ни инвеститори – този вид лидерство, придържането към бизнес етиката, спазването на правилата, следването на стандартите да бъдат про­мотирани като устойчив модел за успех.

Години наред управляващите страната твърдяха, че България е силно атрактивна за чуждестранните ин­веститори. Мантрата започваше с плоския 10% данък, преминаваше през валутния борд и стабилния лев, и… завършваше с плоския данък. Загадка остава защо инвес­тициите предимно заобикалят България и се насочват към съседните Сърбия, Гърция и Румъния. Ще опитам да предложа алтернативен прочит на инвестиционния климат в страната.

Банките, както и администрацията, са назадничави и слабо дигитализирани. Спорно е дали десетките стра­ници документи за попълване и разписване при която и да било интеракция улесняват бизнеса. Качеството на образованието, подготовката и наличността на чо­вешкия капитал са теми сами по себе си.

Държавата е под минималния ресурс кадри на експертно ниво, особе­но в сферите на финанси, маркетинг и администрация. Държавните комисии и регулаторни органи са с трудно доказуема полезност към бизнеса.

Като пример мога да дам многогодишната безрезултатност от страна на компетентните органи по темата с пиратстването на музика, видео- и авторско съдържание като цяло.

Друг пример са докладите, правени от независими анализа­тори, които определят размера на сектора на платена телевизия на около 86% от домакинствата в страната. Така нареченият сив сектор сред разпространителите на телевизия е оразмеряван на около 500 хил. домакинства.

Да доуточня, това са домакинствата, за които пре­димно малките оператори си спестяват лицензните такси към правоносителите на съдържанието – телеви­зионни канали, авторски организации. Държавният орган КРС всяка година публикува доклад за интернет и теле­визионни потребители в страната от някаква друга, ал­тернативна, реалност.

Изненадваща за инвеститорите е експозицията на капитала им към рискове, свързани с правната система в страната. Най-голямата заплаха е лекотата, с която съдебната система позволява да бъде използвана като инструмент от зложелатели.

Давам като пресен при­мер молбата за несъстоятелност, повдигната срещу Булсатком. При един обоснован търговски спор съдът изисква държавна такса в размер на 4% от размера на иска. Това е един вид гаранция за сериозността и за увереността на ищеца относно правотата на аргу­ментацията му, която желае да представи пред компе­тентния съд.

Едновременно с това с делата за несъсто­ятелност се дава възможност срещу такса 250 лв. да се прокарат мултимилионни искове – често инструмент за изнудване към компаниите. Сто двадесет и пет евро е цената, срещу която всяка международна инвестиция може да бъде изнудвана, атакувана репутационно, както и да бъде вкарана в съдебни битки, продължаващи години.

Инвестиционната среда е труд­на, предизвикателна и изпълнена с рискове, чиито произход или ес­тество трудно могат да се предви­дят. Първият въпрос, който всеки инвеститор задава, преди да вземе решението да инвестира в конкретна икономика, е „управляеми ли са рисковете“. Наблюдавайки какво се случва напоследък с цените на електричеството, може би е редно да ос­тавим въпроса като риторичен.

В тази, както я описвате, рискова бизнес среда група­та инвеститори на Булсатком инвестираха ли дейст­вителен капитал или само откупиха дълговете на Бул­сатком?

В резултат на финансовото преструктуриране, приключило през 2019 г., групите на кредиторите, инвес­титорите и мажоритарите в Булсатком на практика съвпадат. Това обстоятелство се превежда като синхрон между оперативното управле­ние, стратегията и финансовите цели. Разбира се, също означава га­рантирана оперативна и финансова стабилност.

СПАЗВАНЕТО НА ПРАВИЛАТА И СЛЕДВАНЕТО НА СТАНДАРТИТЕ СА УСТОЙЧИВ МОДЕЛ ЗА УСПЕХ

След преструктури­рането групата на институционал­ните инвеститори инжектира над 30 милиона евро допълнителен капи­тал в компанията с цел оздравяване и развитие.

Основната част беше използвана за модернизация на видеооборудването на сателитната телевизия, закупуване на ново поколение клиентско оборудване, както и разширение на сате­литния капацитет с цел подобряване на качеството и пускане на нови канали.

Друга част от капитала беше насочена към покриване на натрупаните задължения към доставчиците на телевизионно съдържание и контра­гентите. Чрез тази кешова инжекция започнаха да се изплащат отново редовно трудовите възнаграждения на служителите в Булсатком. Както се досещате, този капитал беше жизненоважен за развитието на национал­ния лидер.

Връщаме се към кухнята на нещата. Как възстановихте компанията? Кои бяха конкретните мерки, които бихте споделили като модел за подобни проекти?

В началото стои екипът. По-рано описах очакванията към управленските кадри в контекста на мисията на инвеститорите всичко да е „по учебник“ в трансфор­мацията на Булсатком. Подборът на управленския екип беше безскрупулен и в повечето случаи се осъществяваше с ак­тивното участие на групата инвеститори.

За успеха на опера­тивната трансфор­мация на компанията заложихме на промяна в цялостната филосо­фия на организацията, която заварихме. Закрихме регионалните полуавтономни струк­тури.

Централизирах­ме компанията и из­градихме настоящата организационна струк­тура, както и свърза­ните с нея правила и процеси, на принципа на „разделение на власти­те, проверки и баланс“ – някои от читатели­те ви може да го раз­познаят като принципа на Монтескьо, върху който е изградена американската политическа система. Въведохме правилото „четири очи“ за всяко решение, свързано с изразходване на средства – договори с контрагенти, одобрения и плащания на фактури.

Благода­рение на контролните механизми прекратихме доказани злоупотреби. Целенасочено отстранихме концентра­циите на управленска власт по всички нива в корпора­тивната йерархия. Например разделихме търговската структура от техниците, занимаващи се с инстала­ции. Сега двете структури се контролират една друга, тъй като техните успехи са изцяло взаимно зависими.

Пак това ни помогна да прекратим доказано вредящи на компанията практики – например предпочитанията към роднини или приятели при разпределение на бонусите на местно ниво.

Отново следвайки принципа за „проверки и баланс“, финансовият директор, който бе подбран от групата на инвеститорите, изпълнява функцията на контрол към изпълнителния директор. Най-вече по от­ношение на прецизността в отчитането на резултати­те на компанията към групата инвеститори.

Оперативно заложихме на подход, при който управленският екип работи в синхронен режим на прозрач­ност с групата инвеститори както по отношение на оперативното управление, така и за стратегическото развитие на компанията.

Представителите на фонда „Интеграл венчър партнърс“, които имат успешна ис­тория с подобни проекти в индустрията и региона, поеха от името на групата инвеститори оперативния контакт с управленския екип.

С колегите от „Интеграл“ се целим проактивно да сме на „същата страница“ по отношение на по-значимите решения, плащания или до­говорености. Те иниции­раха регулярни седмични разговори с представи­телите на групата ин­веститори под формата на брейнсторминг сесии, където споделяме дву­посочно гледни точки, опит и визия.

Благода­рение на постигнатата прозрачност успяваме да управляваме очаквания­та на инвеститорите да са в сферата на реал­но осъществимите цели, както и всички членове на управленския екип да са винаги в час с очаквания­та на инвеститорите.

Най-сериозният позитив от моята гледна точка на изпълнителен директор е бързината на взимането на решения, както и зна­нието, че инвеститори­те ме подкрепят в тези решения, особено в кон­текста на рисковата среда, в която оперирахме. Месеч­ните мениджърски отчети към групата инвеститори са от друго естество. Там работим по формализиран финансов отчет със сравнителен анализ по периоди, допълнен с мониторинг по ключовите за развитието на компанията показатели.

Ключов инструмент за успеха на трансформацията е също изборът от страна на инвеститорите на ком­пания от „големите 4“ за одитиране на годишните от­чети. Отчетът за 2019 беше „заварено положение“ за управленския ни екип.

Предварителният брой квалифи­кации в него за периодите преди преструктурирането беше тревожен. Разработеният от управленския екип заедно с групата на инвеститорите нов дългогодишен бизнес план помогна в отстраняването на част от ква­лификациите, особено в частта за прилагане на принципа на действащото предприятие.

Особено полезен беше фактът, че бизнес планът беше представен пред оди­торите с ниво на детайл, демонстриращ експертиза в сектора, пазара и трендовете в него, както и конкрет­ни инициативи за ръст на бизнеса. Очакваме по-сериоз­ният принос на управленския екип да бъде демонстриран с годишния отчет за 2020, който в момента се одитира. В него отпадат още квалификации, останали от времената на предишните собственици на Булсатком.

Принудени бяхме да приложим също по-малко популярни мерки с цел осигуряване на дългосрочна финансова стабилност. Със сигурност най-тежкото решение, което бяхме принудени да вземем, беше за пропорционалното оразмеряване на човешкия ресурс на компанията към актуалните финансови резултати.

По-просто казано, бюджетният анализ показваше, че въпреки постигнатите оптимизации в разходите беше наложително да съкратим част от персонала на компанията. До 2014 – 2015 г. компанията е растяла като финансови резултати и съответно като размер. В резултат на финансовите проблеми около 2017 г. бизнесът започва да се свива, без да се адаптират към новата реалност разходите за персонал, служебни автомобили, наеми на помещения, офиси.

Инвестирахме над шест месеца подготовка в идентифицирането на компромисен вариант, балансиращ бизнес необходимостта от съкращаване на персонал, законовата рамка, правилата на инспекцията на труда и изискванията на синдикалната организация в компанията. Фокус беше да се подсигури цивилизован процес на раздяла със съкратените колеги, както и осигуряването на предвидените от закона обезщетения в тяхната цялост, както и последваща закрила чрез бюрата по труда.

Друга малко популярна мярка беше замразяването на процеса по разширяване на мрежата за достъп до интернет.

Заварихме компания, която активно разширяваше своята оптична мрежа за достъп, без да има доказаната способност да осигурява ръст на интернет клиентите. Решението беше да паузираме временно процесите по географско развитие на мрежата, докато се уверим, че търговците ни притежават уменията да закачат клиенти по вече изградената мрежа.

От друга страна, категорично върнахме фокуса на компанията върху основния ни бизнес – това, което знаем, е истинската сила на Булсатком – агрегирането и разпространението на телевизионно съдържание.

Смятам, че успехът на трансформацията на Булсатком се дължи също на ресурса, който беше инвестиран в подобряване на отношенията с бизнес партньорите на компанията. Фактът е, че репутацията на Булсатком сред бизнес средите в страната беше наранена.

Репутацията беше на лош платец, който просрочва с години или напълно пренебрегва задълженията. Целият управляващ екип на компанията инвестирахме време в срещи и разговори с контрагентите, доставчиците на съдържание, наемодателите, банките, лизингодателите.

Мисията ни беше да подобрим имиджа на компанията, често залагайки собственото си име и репутация за целта. Новоизграденото доверие, партньорското отношение, възвърнатата репутация в бизнес средите, сред доставчиците на съдържание и сред финансовите среди изиграха основна роля в това, че компанията от­ново е в режим на възход.

Какво е реално постигнатото сега, когато твърди­те, че възстановителната трансформация е успешно приключила? Кои са конкретните измерими резулта­ти?

Ще се постарая да мина през конкретни факти. На първо място кризисната 2020 приключихме с идентични на 2019 г. приходи, достигайки по този начин поставената от групата на инвеститорите цел.

Този резултат беше постигнат въпреки намалялата клиентска база, най-вече в основния ни бизнес за разпространение на сателитна телевизия. Постигнахме целта благодарение на пови­шеното качество на сателитното разпространение и разширения капацитет, чрез който успяхме да разши­рим портфолиото канали и да вдигнем средния приход на домакинство. Резултатите на първото полугодие на 2021 са вече в посока ръст.

От числата до момента мога без колебание да заявя, че се движим към гарантирано постигане на поставените цели за 2021 г. –

НАД 4% РЪСТ В ПРИХОДИТЕ СПРЯМО ПРЕДХОДНАТА ГОДИНА И НАД 12% РЪСТ В ПЕЧAЛБАТА ПРЕДИ ЛИХВИ, ДАНЪЦИ, ОБЕЗЦЕНКА И АМОРТИЗА­ЦИЯ.

През изминалата година напомнихме за позицията ни на лидер в сегмента. Булсатком е първият оператор в Бъл­гария, който разпространява Евроспорт в 4К качество, канала на Discovery за дом и градина, ка­нала TDC за високобюджетни турски драма сериали, документалния канал BBC Earth и доста други.

Пуснахме ино­вативна за пазара ни Android TV бази­рана услуга b-box. Модерно, преноси­мо, малко по размер 4К устройство, което работи при всеки интернет доставчик чрез безжична свързаност, включително и в държавите от Ев­ропейския съюз.

Върнахме каналите на HBO в портфолиото на компанията въпреки сринатите през 2015 г. от­ношения поради липсата на плащания. Сключихме специално партньорство със спортния канал b1b-box, насочен само към българския спорт. Там за първи път в историята на телевизионното разпространение в страната отразихме на живо колоездачната обиколка на България.

И разбира се, най-голямото признание за положения труд от страна на групата на инвеститорите и управленския екип беше входящият интерес от няколко на брой стратегически инвеститори и последвалата подписана сделка за транзакция, която очакваме да приклю­чим съвсем скоро.

Връщам се на първия ви въпрос. Мисията на Булсатком и на управленския екип не е завършена. Най-важната ни мисия остава – да свързваме нашите клиенти със света, да ги държим информирани и да ги развличаме с най-ка­чествено съдържание. А в тези области всички ние от Булсатком имаме още много да предложим.