Kind reminder*
Да напомниш на някой нещо не е проблем. Проблем е, когато го правиш неколкократно, за да се свърши част от работа, за която е нает.
В организациите, това е ежедневие, а това не изключва самите преки ръководители. Напротив. Любезните напомняния към тях са в различна посока, интензитет и по наличните за това канали. Общото е, че молбите ни са свързани с административни одобрения, финални решения, становища за наемане или освобождаване или нещо друго, без което работата на някой друг не може да продължи.
Понякога забавянията са породени от свръхнатоварването на даден мениджър, други приоритети и гасене на пожари, къси срокове по проект, високи таргети пред екипа или предизвикателства с човешки облик. Всъщност, това не е ли един нормален работен ден за всеки един пряк ръководител?
Невинаги обаче това са истинските причини за забавянията от тяхна страна и любезните напомняния от страна на останалите. Често се наблюдава немалко его, породено от по-високата им позиция, умишлено отлагане за да се подчертае важността им в даден процес, липса на мениджърски кураж и колебания от вземане на определени решения или нагласата, че все някой някога ще ти напомни да си свършиш работата – предимно административната, касаеща твоите подчинени.
Не само ще ти напомни веднъж, а ще го прави нееднократно и регулярно, за да получи най-накрая това, което спира неговата дейност. Да си мениджър не е само име на позиция, по-висока заплата и власт да управляваш хора. Има и немалко други отговорности, които често са неглижирани, отлагани, подценявани.
Кои са най-честите напомняния към мениджърите в една компания:
- В посока подбор – Да се обсъди и одобри профила на търсения кандидат често е трудно постижимо – все липсва време или еднакво разбиране защо е важно да знаем какво всъщност търсим или процесът се претупва. Същото е и с адекватността и пълнотата на настоящата (или бъдеща) длъжностна характеристика за търсената позиция. Понякога и за двете се касае единствено едно – „ОК“, ако наистина е ОК. Представянето на краткия списък с подходящи кандидатури за бъдещите интервюта поражда истинското напомняне – кои иска мениджъра да види, кога му е удобно, къде, с кого. Ако закъснява или е забравил за срещите – отново. А, уж – наемащият мениджър има най-изразен интерес за запълването на всяка една позиция в отдела си? Друг елемент за често подсещане е следващият етап на подбора, като тук може да помолим и за аргументи – защо този, а не друг. Понякога и за финалното му мнение се изисква немалко търпение, а за обратна връзка към останалите кандидати – нека HR-ът да скалъпи нещо. Предимно банално, ако го има. Отнема време и за одобрение на офертата за работа, докато стигнем до единното разбиране какво предлагаме в нея. Ако поради забавяне кандидатът е все още активен и я приеме – добре. При обратната хипотеза – всичко отначало, като често Пазарът на труда или HR-ътп е виновен. Всъщност, винаги е някой друг.
- В посока оценка на служител – За да се оцени нечие представяне, е необходим богат набор от факти – количествени и качествени такива от страна на мениджъра и отсъствие на субективизъм – пак от него. Това изисква време, консистентност и усилия, а в организациите – малцина твърдят, че имат „излишно“ такова. Изисква се и убеденост, че е важно. Едни от най-очакваните оценки, за които често се напомня, са за избор на одобрен кандидат, финалната оферта за работа, бъдещото осигуряване на работното място. Всичко това често подлежи на немалко напомняния и подсещания, защото се счита за отживелица или е прекалено скучно за преките ръководители, а и самите те са служители за тези над тях…Емпатия?
- В посока развитие – Очакванията на служителите са техните мениджъри да ги развиват, вдъхновяват и мотивират. Опциите за това са немалко – персонални разговори, менторство, ротация в друг отдел или позиции, повишения, инвестиция в обучения, коучинг. Зад всяко едно от тези неща се изисква убедеността в добавената му стойност и ангажираността на прекия ръководител като усилия и време. Често обаче, обещанията остават неизпълнени, а поетите ангажименти не спазени. Ако някой друг е включен в тези процеси, той започва да напомня, да предлага, поема инициативата да помогне или участва в процесите, свързани с развитие. Дори да го стори административно или организационно, прекият мениджър на трябва да абдикира, а да е наясно с кое и докъде е служителят в отдела му. И дава своите одобрения или препоръки – без тях, процесите са фиктивни.
- В посока административна подкрепа – От преките ръководители се очакват немалко одобрения, касаещи отпуски, различни молби по образец или заявления, декларации, информация за направени разходи, издадени командировъчни, одобрения за осигуряване на техника, но това често е посрещано с досада или закъснение. В зависимост от големината на екипа и позицията – някъде е повече, другаде по-малко. Одобрение за старт или край на подбор, каналите за него, както и опциите за развитие на даден служител – нали той защитава бюджетите си, той знае посоката, в която някой да върви, той управлява този отдел? Ако мениджърът е малко по-високо ниво, се очаква да има становище по смяна или адаптация на настоящи политики или процедури, с които допълнително се е запознал, питал и след това одобрил. Спазването на одобреното също е важно, защото добрият пример се задължава, а лошият се разпространява.
- В посока освобождаване – Кой, ако не прекият ръководител е най-наясно относно бъдещо освобождаване на човек от екипа му? Дали е събрал надеждни доказателства за това, борави с факти и е докрай ясен и убеден, относно това решение? Практиката е показала, че това е по-скоро изключение, а партньорите, които трябва да му помогнат административно за подобен процес в компанията често са подценени за превенцията по казуса, защото се очаква от тях да извършват единствено интервенцията. И те автоматично стават лошите. Да, за HR-a говорим. Мнозина пропускат техните подканяния за съдействие, подсещания за събиране на информация, желание да акумулират писмена обратна връзка от страна на мениджърите за представянето на служителя или обобщават по надлежния законов ред определени факти или доказателства. Това се неглижира до край, а темата е деликатна и не се повдига, за да не се нарани нечие честолюбие, въпреки очевидните пропуски, които са допуснати.
- В посока спазване на срокове – Отношението към обявени срещи, самоподготовката за тях и спазването на предварително поставени срокове са друг фокус за немалко напомняния към мениджърите. Понякога, тези срокове са с необратим ефект и често спират работата на други отдели или ощетяват компанията с пропуснати ползи, наложени санкции. Да, напомнящите са почти винаги на по-ниски позиции от тази на одобряващия, но са хора, които не са наети да ускоряват нечие нежелание за работа, въпреки че нагласата и очакванията са именно в тази посока. Тук е вкоренено схващането, че някой е длъжен на друг. По-лошото – това му била работата.
Отговорностите към съвременните преки ръководители са огромни, както и очакванията към тях. Но те са мениджъри и не напразно са избрани за тези позиции. Да разчиташ вечно някой да ти напомня е начало с отложен край. Все някога този някой ще има по-важна работа, все някога вечното гонене и подканяне ще омръзне, все някога и той ще забрави.
Промяна ще дойде, когато се промени нагласата – защо някой иска нещо от мен и с какво то подпомага подчинените ми, екипа, мен като ръководител. Какво би ми коствало, ако не го направя, закъснея или забравя? Как това влияе на персоналния ми имидж като мениджър или колега? Какво би коствало това на останалите – тези, които го очакват и този, за който се отнася? Какво би коствало на организацията, в която работя? Защо го правя?
Промяната ще дойде, когато отново си припомним какво влиза в отговорностите на даден мениджър и какви са очакванията на останалите към него на тази ключова позиция – когато осъзнаем, че мениджърът е пример за останалите, а не вечно забравилият или бавещ процесите служител.
*“Kind reminder” e израз, който често се използва в мейл кореспонденция в международните компании и от английски език означава „любезно напомняне“.
