Урок по лидерство от Робърт Айгър, човекът, който промени „Уолт Дисни“

„Моето най-велико приключение“ e зашеметяваща история за лидерство, която ще покаже на всички, занимаващи се с бизнес, как да бъдат по-успешни.

Робърт Айгър оглавява най-известната медийна и филмова компания в света през 2005 г. Вече със сериозен опит като изпълнителен директор на АВС зад гърба си, той залага на високо качество на продукцията и на новите технологии, голяма част от които създадени от неговите служители.

Днес, след 15 години управление на Робърт Айгър, „Уолт Дисни Къмпани“ са най-големите в развлекателната индустрия – техни са „Пиксар“, „Марвел“, „Лукасфилм“ и „Туентиът Сенчъри Фокс“.

Какво мотивира един човек да се нареди сред най-добрите? Какви са ценностите, които го водят по нелекия път на лидерството? Автобиографията на Робърт Айгър отговаря на въпросите, които всеки млад човек си задава – как да пробия, как да успея, как да се задържа на върха?

Книгата „Моето най-велико приключение“ вече се предлага на българския пазар за 21.90 лв. с мека корица и 26.90 лв. с твърда. Издателство HYBRID BOOKS, което държи правата книгата у нас, предоставя на читателите на Forbes безплатно откъс от книгата.

Приятно четене!

Изтъкнах пред борда, че „накъдето тръгне „Дисни Анимейшън“, натам тръгва и компанията“. В много отношения „Дисни Анимейшън“ беше нашият бранд. Тя бе движещата сила за много от останалите ни бизнеси – потребителски продукти, телевизия и тематични паркове – и през последните години търговската ни марка пострада доста. Компанията тогава бе доста по-малка – преди да бъдат придобити „Пиксар“, „Марвел“ и „Лукасфилм“, – така че натискът върху „Дисни Анимейшън“ задължително да се представят добре, не само заради бранда, но и в името на подобрението на всичките ни останали бизнеси, беше доста по-голям.

– Напрежението върху мен да намеря решение на този проблем е огромно – заявих пред борда. Знаех, че акционерите и аналитиците няма да ми предоставят „гратисен период“ и че първото нещо, по което ще започнат да ме съдят, е дали ще успея да възродя „Дисни Анимейшън“. – Времето отдавна е настъпило.

След това им обрисувах трите възможни начина на действие според мен. Първият бе да запазим текущото ръководство и да видим дали ще успеят да оправят нещата. Набързо изложих съмненията си относно ефективността на тази опция, като се има предвид какво бяха успели да направят досега. Вторият бе да намерим нов талант, който да ръководи отдела, ала за шестте месеца, откакто бях избран за главен изпълнителен директор, бях огледал под лупа света на анимациите и филмовите продукции в търсене на човек, който да се справи със задачата на нужното ни ниво, и не бях успял да открия.

– Или – продължих аз – можем да купим „Пиксар“.

Откликът на тези мои думи бе толкова експлозивен, че ако имах в ръце съдийско чукче, щях да го използвам, за да въдворя ред в залата.

– Нямам представа дали се продават – рекох. – Ако са отворени към идеята, със сигурност ще са доста скъпички. – „Пиксар“ беше публична компания и стойността ѝ бе над шест милиарда долара. Стив Джобс притежаваше половината ѝ акции. – Доста вероятно е Стив никога да не поиска да продава.

Това накара неколцина от членовете на борда да изпитат видимо облекчение, но пък провокира други да започнат дълга дискусия дали съществуват обстоятелства, които да оправдаят похарчването на милиарди долари за закупуването на „Пиксар“.

– Ако ги купим, това ще ни позволи да докараме Джон Ласитър и Ед Катмъл – визионерите на „Пиксар“, заедно със Стив Джобс – в „Дисни“ – продължих аз. – Те ще продължат да ръководят „Пиксар“ и същевременно с това ще съживят „Дисни Анимейшън“.

– Защо просто не ги наемем? – попита някой.

– Като за начало Джон Ласитър има подписан договор с „Пиксар“ – отвърнах аз. – Освен това са привързани към Стив и към всичко, което са изградили там. Лоялността им към „Пиксар“, към хората им, към мисията им, е огромна. Наивно е да смятаме, че ще успеем да ги примамим при нас.

Друг от членовете на борда предложи да закараме камион, пълен с пари, пред вратите им.

– Тези хора не могат да бъдат купени така – възразих. – Те са различни.

След събранието веднага потърсих Том и Дик, за да чуя с какво впечатление са останали за начина, по който мина презентацията.

– Не смятахме, че ще успееш да излезеш оттам, запазвайки поста си – подметна Том. Звучеше така, сякаш се шегуваше, ала знаех, че говори сериозно.

Когато вечерта се прибрах у дома, Уилоу незабавно ме попита как е минало. Не ѝ бях казвал какво планирам.

– Казах им, че според мен трябва да купим „Пиксар“ – отвърнах.

Тя ме изгледа така, все едно си бях загубил ума, и се включи в общия хор:

– Стив никога няма да продаде на теб.

След това обаче ми напомни нещо, което ми бе казала скоро след като бях назначен за главен изпълнителен директор:

– Хората, които оглавяват компании от списъка на „Fortune“ с 500-те най-големи корпорации, изкарват средно по четири години на поста си.

По онова време това беше наша вътрешна шега, за да съм сигурен, че очакванията ми са реалистични. Сега обаче тя го каза с интонация, която намекваше, че нямам кой знае какво за губене, ако действам бързо. „Бъди смел“ – ето същността на съвета ѝ.

Що се отнася до борда, някои от членовете му яростно се възпротивиха на идеята ми и го заявиха открито и недвусмислено. Имаше обаче и достатъчно такива, които се заинтригуваха и ми дадоха, по мое определение, „жълта светлина“ – с други думи, „давай, опипай почвата, но предпазливо“. Всички заедно се обединиха около становището, че това е толкова малко вероятно да се случи, та поне могат да ни оставят да се позабавляваме, докато проучваме възможностите.

На следващата сутрин казах на Том да започне да изготвя подробен анализ на финансите, като подчертах, че няма закъде да бърза. Възнамерявах по-късно същия ден да подметна идеята на Стив и знаех, че като нищо след броени часове цялото това планиране ще се окаже безсмислено, ако той ме отреже. Прекарах сутринта в опити да набера достатъчно смелост, за да му се обадя, и най-накрая, в ранния следобед, му звъннах. Не успях да се свържа с него, което си беше облекчение… ала докато се прибирах у дома около шест и половина, той върна обаждането.

Това се случваше около седмица и половина преди анонса ни за новия видео-айпод, затова си поговорихме по тази тема минута-две, преди да му подметна:

– Ей, имам и друга щура идея. Може ли дойда да се видим след ден-два, за да я обсъдим?

Тогава все още нямах понятие колко много Стив харесва нестандартните идеи.

– Кажи ми сега – рече той.

Докато все още бях на телефона, отбих по алеята пред къщи. Беше топла октомврийска вечер. Изгасих двигателя и от нерви и жега плувнах в пот. Припомних си съвета на Уилоу – „бъди смел“. Стив най-вероятно щеше да ме отреже на секундата. Освен това можеше и да се обиди, ако сметнеше идеята за твърде арогантна. Как се осмелявах да си мисля, че „Пиксар“ е нещо, което „Дисни“ може просто да се появи и да купи? Но дори и да ми кажеше къде да си завра хрумката, разговорът щеше да приключи и аз да се озова в изходна позиция. Нямах какво да губя.

– Мислех си за вашето и нашето бъдеще – започнах. – Какво мислиш за идеята „Дисни“ да купи „Пиксар“?

Зачаках да ми затвори или да избухне в смях. Тишината, възцарила се, преди Стив да заговори, ми се стори безкрайна.

– Знаеш ли, това не е най-налудничавата идея на този свят – рече той.

Толкова се бях стегнал, подготвяйки се за отказа му, че след тези му думи (макар ясно да осъзнавах, че има милион препятствия между настоящия момент и мига, в който идеята щеше да започне да се осъществява) почувствах огромен прилив на адреналин – все пак възможност имаше!

– Добре – отвърнах му. – Чудесно. Кога може да поговорим по-обстойно за това?