60 е новото 100
Не, не става въпрос за възраст, а за начин, по-който можем да изградим отличен екип от хора, които не са отлично, т.е. напълно, подготвени за своята роля.
Наскоро разговарях с интересна дама, която ръководи един от трите ИТ екипа в най-големия белгийски университет. Отговаря за работата на 70 души, които се грижат за софтуерното обезпечаване на над 60 000 души – преподаватели, студенти и служители в университета. Разбира се, че бързо стигнахме до темата за пътя на една жена до ръководенето на голям ИТ екип, и то в Западна Европа. Да не забравяме, че България е с едно от най-добрите съотношения в света по баланс на жени и мъже в информационните технологии. Тя разказа колко убедена и била, че ще се занимава с езици или музика, тъй като дълго време се е развивала в тази сфери и дори е свирила в симфоничен оркестър, за да се подпомага финансово, докато е учила езици в университет в чужбина. Когато се връща в страната си, е видяла възможност да се яви на изпити за навлизане в нова сфера – оказва се, че това са тестове за когнитивни умения за цифров, вербален и други видове логически анализ. Нейните резултати са едни от най-високите и така започва пътят ѝ в сферата на информационните технологии.
Какъв е смисълът да приемем някого, който е 60% готов за една роля, и дали няма да поемем прекомерен риск? Естествено е да се появи този въпрос в главата ни и затова нека помислим: първата причина е, че на изключително стегнатия ни пазар лесното привличане на напълно подготвени хора за конкретна роля е почти утопия. Има и други по-ведри причини – често напълно подготвените хора са вече извървели пътя към дадена роля и вече искат да направят следващата стъпка. Вероятно те биха били 60% готови за нея. Когато човек осъзнава, че е влязъл в роля, на която има още хоризонт да се учи и да се развива, това подхранва вътрешната му мотивация. Една от често срещаните причини, които цитират кандидатите за работа, с които работим, е „няма какво повече да науча или да взема от тази роля“. Когато човек има усещането, че е стигнал тавана, тогава или влиза в дрейф или просто излиза от компанията.
Друга солидна причина да вземем някого, който е на 60% готов за дадена роля, е, че ще дойде необременен от стари навици и подходи. Теорията и практиката на иновационното мислене показват отново и отново колко полезно е да се привличат хора с необременен поглед и свежи идеи.
Добре, чувам въпроса ви – „Как да определим кои са ни най-важните 60% и кои 40% можем да пренебрегнем“. Принципът е простичък – бъдете по-либерални с т.нар. твърди компетенции. Те са всички знания, умения и опитност, които могат да се научат сравнително лесно или относително бързо. Така или иначе в нашия постоянно променящ се живот това, което сме научили в университета, е повече от недостатъчно само няколко години след началото на кариерата ни и отново имаме да доучваме. Хубав лакмус кои от твърдите компетенции да останат и кои да изберем да развиваме е любим тестов въпрос – „Какво, ако…“.
Сред характеристиките, с които не бива да правим компромис, са ценностите, защото те определят мотиваторите на човек. Мотиваторите предопределят емоционалните ни реакции в дадена ситуация, емоционалните ни реакции обосновават изборите ни за поведение, а сборът от емоция и поведения води до конкретните постигнати резултати. Например представете си, че част от най-важните ценности на човек е лоялността. Тя предопределя оценяването и благодарността, когато някой е направил нещо значимо за нас или е надхвърлил далеч очакваното от него. Лоялният човек има по-голяма вероятност да изпита благодарност, благодарният човек е по-склонен от своя страна да се инвестира в дадена задача или взаимоотношение, да е по-устойчив в трудности и несгоди. Тази верига от взаимосвързани причини и следствия води до това да положиш повече усилия, да работиш по-отговорно, да продължиш там, където много други просто биха спрели или избрали собствения си комфорт. Така при равни други условия хора с ценност лоялност биха постигнали повече за екипа и организацията си от други, които мислят основно за личния си интерес.
Други ключови характеристики са задължителните когнитивни умения. И най-лоялният и добър по душа човек няма да може да се справи, ако няма интелектуалния капацитет да израсне в дадена роля. Само ще направи раздялата с него още по-трудна, в случай че няма как да го пренасочим към по-подходяща за него роля. Към когнитивните умения могат да се добавят и тези, които се развиват по-бавно, в случай че човек не е предразположен за тях – умения за убеждаване, стратегически бизнес анализ и пр.
Ако вече започва да ви се струва сложно, има доказани решения – от единични тестове за поведенчески предпочитания и когнитивни умения до пълни центрове за оценка и/или развитие, които буквално ни дават поглед в бъдещето с високия си процент на валидност на резултатите.
И накрая нека да си го кажем – това решение не е пенкилер. Трудности има и в този подход. Някои от тях са, че „старите“ хора в екипа може да не приемат новаците, които тепърва има да се развиват в ролята си. Друго препятствие е по-дългото време за въвеждане. Не на последно самите хора може да не подозират какви възможности имат и сами да се класифицират като неподходящи.
Има една симпатична фраза – „Не изхвърляйте бебето с мръсната вода от коритото“. Тя идва от Средновековието, когато хората са се къпели в едно и също корито, за да пестят вода. Започвал бащата в семейството, а бебето идвало най-накрая, когато водата е ставала толкова мръсна, че то вече не се виждало. Та важно е да не изгубим ценните хора за организациите в мръсната вода на старите навици, безполезни вярвания и предразсъдъци.
