12 начина, по които CEO-та и компании провалят CDO-та

Главните експерти по въпросите за разнообразие (CDO) се провалят в много компании не по своя вина. Тези талантливи професионалисти често изпитват огромно разочарование и си тръгват с наистина негативни чувства. Тревожен е броят на корпоративните CDOs, които остават на работа за по-малко от две години. Като се има предвид колко съществено е значението на експертите по разнообразие, справедливост и приобщаване (DEI) за успеха на съвременните компании, изпълнителните директори наистина се нуждаят от това CDO да остават и да са успешни.

Представяме ви 12 начина, по които CDO споделят, че изпълнителните директори и компаниите ги провалят:

1. CDOs са шефове и вицепрезиденти само по наименование

CDO рядко имат място на масата с другите ръководители от C-Suite. В много измерения един от тези вицепрезиденти не е като останалите и не разполага със същите правомощия за вземане на решения. В сравнение с другите вицепрезиденти CDO казват, че техните бюджети и персонал са много по-малки. Също така се съобщава, че компенсационните им пакети са много по-ниски от тези на колегите им в компанията, които са на подобни позиции. Всекидневното напомняне за тези неравенства е парадоксално и разбираемо разочароващо за човека, чиято работа е да бъде висш служител по равноправието в компанията.

2. Главните изпълнителни директори рядко разговарят с CDO

В разговорите при набирането на персонал главните изпълнителни директори често казват на бъдещите CDO колко много ценят лично DEI, но въпреки това не прекарват много време с CDO, след като те приемат позициите. CDO няма същия достъп до главния изпълнителен директор, както другите вицепрезиденти. Един CDO разказва, че е разговарял с главния изпълнителен директор общо 30 минути за период от две години; 20 от тях са били по време на разговора им на четири очи, когато е било интервюто за работа.

3. CDO не се отчита на главния изпълнителен директор

Въпреки че се предполага, че тази позиция е отговорна за интегрирането на DEI във всеки аспект на бизнеса, на много места шефът на CDO е главният директор по човешките ресурси (CHRO). В някои случаи е още по-лошо: въпреки че самите те имат титли на главен директор и вицепрезидент, CDOs докладват на някой, който докладва на CHRO. Това означава, че те са на две позиции от главния изпълнителен директор. На някои от тях им е било казано, че ще се отчитат и на главния изпълнителен директор и на шефа на отдел “Човешки ресурси” – те казват, че това е ужасно споразумение, защото съществената ангажираност с главния изпълнителен директор е сравнително ниска, често дори несъществуваща.

4. CDO се наемат на случайно замислени работни места

В твърде много компании главните изпълнителни директори са се възползвали от идеята “всички останали го правят” и са създали длъжността CDO, без да са напълно наясно какво всъщност трябва да представлява тази роля. В седмиците след убийството на Джордж Флойд много предприятия внезапно създадоха длъжности за CDO. Много от специалистите в областта на DEI, които заеха тези позиции преди по-малко от три години, вече са напуснали. Ръководителите на компаниите създаваха тези позиции набързо много преди лятото на 2020 г., понякога под силния натиск на свои служители да направят нещо в отговор на конкретни вътрешни кризи в областта на DEI.

5. Ролите на CDO са фокусирани върху човешките ресурси

Подобно на финансовите операции, комуникациите, човешките ресурси, маркетинга и правните въпроси, CDO трябва да обхваща целия бизнес. На много места позицията е изолирана в една област на компанията: HR. Някои специалисти в областта на DEI се издигат до длъжността CDO чрез роли, свързани с набирането на разнообразни кадри, но това не се отнася за всички. Независимо от пътя им до позицията CDO, много от тях разбират, че работата, която са приели, е многоизмерна и всеобхватна. Те осъзнават, че нуждите, предизвикателствата, уязвимостта и възможностите на тяхната компания в областта на DEI включват, но се простират далеч отвъд отговорностите, свързани с човешките ресурси. 

6. Директорите се опитват да решат проблемите на DEI без CDO

Понякога, когато има криза, свързана с расова или полова дискриминация, CDO твърде често остава извън разговора. Вместо това правните и комуникационните екипи работят върху това кризата да отмине възможно най-бързо, тихо и евтино. Те твърде често се справят с подобни ситуации по начин, който разочарова жените и цветнокожите служители в компанията, както и предизвиква критики от страна на различни клиенти и други лица в социалните медии. CDO казват, че някои грешни стъпки биха били избегнати, ако тяхната културна интелигентност и експертен опит по отношение на различните общности са присъствали на масата за реакция при кризи. Не става въпрос само за това да бъдат поканени – те искат техният опит да бъде ценен толкова високо, колкото и експертизата, която носят колегите от правния отдел и комуникациите.

7. Това, което CDO казва за расовите проблеми, се дискредитира

CDO заявява на главния изпълнителен директор, че компанията има сериозен расов проблем. То се основава на това, което те са преживели от първа ръка или са наблюдавали, или от разкази на цветнокожи служители. Главният изпълнителен директор пренебрегва това; казва на CDO всички причини, поради които не е прав; изброява няколко неща, които компанията наскоро е направила за цветнокожите (като по този начин тя е неспособна на расизъм); търси други изпълнителни директори (понякога, но не винаги цветнокожи), които казват, че няма проблем; и в крайна сметка отхвърля съветите на CDO за това какво трябва да направи компанията. Подобно нещо се среща твърде често, най-вече при цветнокожи CDO и най-вече при цветнокожи жени.

8. Работата по DEI не е дълбоко свързана с бизнес стратегията

За много CDOs е болезнено ясно, че работата, която ръководят, не е толкова свързана с други части на бизнеса, колкото трябва да бъде. С изключение на броя на демографските представители, главният изпълнителен директор и изпълнителният ръководен екип обикновено нямат същите очаквания по отношение на ключовите показатели за ефективност (KPI), същите споделени стандарти за отчетност в цялата компания и същата стратегическа загриженост за DEI, както за други неща. Повечето CDO са твърдо убедени, че добрата бизнес стратегия има DEI, която е дълбоко, измеримо и устойчиво вградена във всяко измерение.

9. Това, което прави CDO, не се разглежда като нещо с висок залог

Много CDOs са се стремяли и са приели работата си, защото са дълбоко загрижени за DEI. Те искат да помогнат на компаниите да въведат в действие своите ценности и да подобрят дългогодишните си неуспехи. Работата им се струва неотложна, но това често не важи за другите ръководители на тяхното ниво и дори по-високо. CDO съобщават, че нещо друго почти винаги изглежда по-спешно от DEI, въпреки надвисналата заплаха от едно масово съдебно дело за дискриминация или тормоз, което може да струва на компанията милиони долари и да опетни името й.

10. Професионалната репутация на CDOs е изложена на риск

Когато компанията не успее да се справи с хомофобията на работното място, CDO, който е с различна сексуална ориентация може да загуби доверието на колегите си с подобна ориентация. По подобен начин, когато компаниите попадат в новините за расова дискриминация, цветнокожи CDO могат да бъдат разглеждани като некомпетентни, което може да ги дисквалифицира от бъдещи ръководни роли на други места. “Ако трябва да бъда честен, това е професионален риск, който всеки ръководител поема, когато приеме позиция в ръководния екип”, разказва CDO от финансовия сектор. “Проблемът е, че ние всъщност не сме изпълнителни директори, не сме в тези ръководни екипи, където хората получават достатъчно пари, за да поемат това, което лесно може да се превърне в дългосрочно увреждане на професионалната ни репутация.”

11. Нищо (или много малко) се прави, за да се задържи CDO

Както вече беше отбелязано, твърде много талантливи специалисти напускат ролите на CDO в рамките на две години. Много от тях казват, че ръководителите, на които са били подчинени, са направили много малко (в някои случаи – нищо), за да ги задържат. Обикновено не се прави предложение за отстраняване на културните, структурните и системните проблеми, които принуждават разочарованите CDO да напуснат. Някои ръководители се убеждават, че CDO просто се преместват заради по-добра възможност. “Те не биха позволили на страхотен финансов директор да напусне след 18 месеца, без да се опитат да договорят различни условия, които да задоволят очакванията на този човек”, разкрива в интервю един CDO от сектор здравеопазване. “Но с нас не се водят преговори; те не желаят да отстъпят, за да оправят структура, за която ние им казваме, че е прецакана.”

12. Нищо не се променя от един CDO до друг

Един CDO напуска и изпълнителните директори бързо наемат друг, без да направят аутопсия на това, което се е объркало. Те не правят значителни структурни промени в ролята. Следователно новият CDO отново ще се провали.

Ефективността на DEI на дадена компания зависи до голяма степен от това дали нейният CDO е позициониран успешно. От съществено значение е да има място на масата заедно с другите ръководители от C-Suite. Налагането им да докладват на някой друг, освен на главния изпълнителен директор, силно и обидно внушава на тези лидери на DEI, че те не са истински ръководители. Освен това главните изпълнителни директори трябва да плащат на CDOs, както плащат на другите изпълнителни директори (същото ниво на заплати, бонуси, опции за акции и всичко останало), да ги овластяват със същото ниво на власт и автономност и да им предоставят бюджети и структури на персонала, които са подходящи за функция в цялата компания.

Освен това CDO трябва да бъдат третирани като експерти. Главните изпълнителни директори трябва да разчитат много на съветите им, да избягват да се опитват да разрешават кризи, свързани с DEI без техния значителен принос и да им вярват, когато казват, че компанията има сериозен проблем с DEI, който я излага на репутационен и финансов риск. Това, което CDO прави трябва да се третира също толкова последователно, колкото и това, което прави главният технологичен директор (например ако се очаква бизнесът да функционира без електронна поща в продължение на месец). Ако работата на CDO е изцяло или предимно в областта на човешките ресурси, компанията се лишава от инфраструктурата, която е необходима за пълното изпълнение на цялостна и интегрирана бизнес стратегия за DEI.

CDOs се нуждаят от главни изпълнителни директори и други колеги от C-Suite, които да си партнират с тях за създаването и поддържането на култура, структура и система, която държи всеки служител (включително тях самите) отговорен за актуализирането на ангажиментите на компанията в областта на DEI. И накрая, главните изпълнителни директори наистина трябва да спрат да оставят изключително талантливите CDOs да си тръгват, без да влагат значително усилия за тяхното задържане.