Най-важното лидерско качество за 2023 г.

От Джъстин Хейл за Forbes

Наскоро бях домакин на среща с почти 30 лидери от различни организации. Те дойдоха, за да обсъдят своите лидерски предизвикателства и да усвоят някои нови умения. Една от първите ни дискусии беше разговор в малки групи, в който присъстващите споделиха най-належащите си лидерски предизвикателства. Един от лидерите разказа за скорошни съкращения, които са оказали натиск върху останалите служители и върху културата на работа в компанията. Друг говори за това как да накара служителите си да се грижат повече за клиентите. Друг се оплака от намалената производителност в резултат на културата на работа от вкъщи, която компанията е възприела.

Предизвикателствата бяха десетки, но всички те имаха една обща черта: всички бяха свързани с промяна на поведението. Това, което стоеше между тези лидери и резултатите, за които се грижеха, не беше добрият план или правилната стратегия – беше да накарат хората да променят поведението си, за да се съобразят с плановете и стратегията на организацията. И все пак остана усещане, че някои от тези лидери се борят с това предизвикателство от години.

Лидерството означава да влияеш върху промяната в поведението

През 2023 г. повече от всякога лидерите трябва да бъдат по-малко експерти по стратегии и повече експерти по хора. С други думи, лидерите трябва да станат експерти в това защо хората правят това, което правят, ако искат да помогнат на хората си да действат по различен начин. В крайна сметка лидерството е свързано с целенасочено въздействие върху промяната на поведението. Лидерите не влияят на резултатите – те влияят на служителите да действат по начин, който води до резултати. Промяната на поведението е работа на лидера.

Всички лидери имат модел на влияние, който използват всеки ден, за да накарат хората да се променят. Но често той не работи и тогава лидерът обвинява служителите си, вместо да преоцени собствените си умения за влияние като лидер. Проблемът е, че повечето лидери не осъзнават своя модел за промяна на поведението.

Нека ви покажа какво имам предвид. Преди няколко години ръководният екип на голяма авиокомпания откри, че ако пътниците използват тоалетната преди да се качат на самолета, това ще намали товара на всеки самолет с до 240 кг., което ще намали въглеродния отпечатък и ще спести милиони долари всяка година. Колкото и глупаво да звучи, това е предизвикателство за повлияване на поведението, което има пряко въздействие върху резултатите.

Затова искам да помислите: Какво бихте направили, ако сте главен изпълнителен директор на тази авиокомпания? Когато зададох този въпрос на лидерите на моята среща, някои се фокусираха върху стимулите – “Дайте на клиентите отстъпка от цената на билета, ако използват тоалетната”. Други лидери избраха подхода на вербалното убеждаване: “Помолете ги да използват тоалетната и ги насърчете.” Други предложиха промяна на средата: “Накарайте хората да минат през тоалетната по пътя към самолета.” (Този вариант беше особено гаден!)

Какъв беше смисълът на този пример? Всички ние имаме модели на влияние – стратегии, които използваме, за да накараме хората да действат. Но за повечето лидери моделът им е непълен, така че подходите им не работят постоянно. Истинското лидерство е целенасочено влияние, но повечето лидери водят почти по грешка. Те се опитват да влияят върху поведението като използват подхода по подразбиране в главите си.

Всичко е въпрос на целенасоченост

Днес най-важната възможност за изграждане на умения за лидерите е изучаването на науката за това защо хората правят това, което правят. С това разбиране лидерите могат да бъдат по-ефективни в подпомагането на служители, за да променят поведението си. Използването на науката за човешкото поведение е най-доказаният начин да помогнете на хората да се променят. Но повечето лидери не го знаят.

Например, знаят ли вашите лидери и действат ли според научните данни, които показват, че изплащането на по-големи бонуси не води непременно до по-висока ефективност? Ако не, те трябва да се запознаят с проучванията, направени през 2009 г. от Дан Ариели от ниверситета “Дюк”. Знаят ли лидерите ви, че може да порицават служителите си за това, че копират поведението им, а не за това, че не им се подчиняват? Въпреки че много лидери се оплакват, че хората извършват много задачи и не се съсредоточават, проучване на Harvard Business Review от 2018 г. установява, че “ръководителите, които често изпращат имейли по време на срещи са 2,2 пъти по-склонни да имат преки подчинени, които също извършват други задачи по време на срещи”. Това е силата на социалното доказателство.

Заключителни мисли

Съществуват стотици други примери, които ни помагат да разберем какво кара служителите ни да работят, какво ги движи и какво им помага да изпълняват задачите си. В крайна сметка, ето какво е най-важното: успешните лидери трябва да могат както да разбират защо хората правят това, което правят и да използват това знание, за да накарат служителите си да се променят за добро. Когато го направят, те ще видят повече реализирани резултати.