Дистанционната работа е тук да остане, затова изградете правилна култура
“Дистанционната” работа не е нещо ново за мен. Правя я през по-голямата част от времето от 1973 г. насам. Тогава високотехнологичното офис оборудване беше пишеща машина IBM Selectric с подскачащи клавиши. Ако искахте да сте наистина фантастични, можехте да промените клавиша, за да печата в курсив, пише авторът на Forbes Роджър Дийн Дънкан.
Работих във Вашингтон като автор на речи в Изпълнителното бюро на президента. Много от улиците бяха разрушени заради строежа на метрото, така че трафикът беше ужасен. Пътуването беше едновременно нервно и отнемаше много време.
Затова предложих на ръководителя си да работя от вкъщи. Той ми се изсмя. Идеята му беше толкова чужда, че си помисли, че се шегувам. Но накрая го убедих да ми позволи да работя от вкъщи един ден в седмицата.
Първият ден в домашния ми офис беше прекрасен. Но нещо ми се стори странно. Въпреки че бях донесъл вкъщи около осем часа работа, свърших за по-малко от половината от това време. Тогава ми хрумна: Нямаше прекъсвания. Никой не се беше отбил при мен, за да поговорим за мача през уикенда. Никой не ме беше поканил да присъствам на среща, която нямаше нищо или почти нищо общо с текущото ми работно натоварване.
Да се върнем в днешния ден. Милиони хора по света работят у дома на пълен работен ден или поне през част от времето. Това доведе до сеизмични промени в предположенията ни за изкуството на възможното.
Въпреки че голяма част от тези промени бяха предизвикани от ковид пандемията, има и други фактори. Мат Мюленвег, основател на компанията за изграждане на сайтове WordPress Automattic, отбеляза в началото на пандемията, че ковид е “експериментът за дистанционна работа, който никой не беше искал”.
Човек с особено проницателна гледна точка за промяната е Мелиса Ромо, автор на книгата “Ресурсът ви е човешки: Как съпричастно лидерство може да помогне на дистанционни екипи да се извисят”
“Ковид не дойде с намерение и планиране”, казва тя. “Не обучихме лидерите или работниците да развият навици, съвместими с дистанционната работа, което означаваше, че дистанционната работа бе с цената на самота, прегаряне и неангажираност. Решението на тези три проблема не е да спрем дистанционната работа, а да се научим как да създаваме принадлежност и ангажираност чрез нови управленски умения.”
Макар че в наши дни много хора говорят за прегаряне, Ромо казва, че монотонността на домашния офис може да доведе до “отегчение”. Тя обяснява какви са признаците на отегчението и как да го предотвратим.
“Отегчението описва усещането, което изпитваш, когато работата ти е загубила всякакъв смисъл и се появяваш физически, но не и със сърце или ум”, казва тя. “Работата от разстояние затруднява получаването на обратна връзка и контактите, която имаме с колегите, които са важни за усещането, че вършим смислена работа. Ако задачите изведнъж ни се сторят монотонни, повтарящи се и е трудно да се съсредоточим върху тях, вероятно сме се откъснали от смисъла на това, което правим.”
Ромо, която е работила с компании като American Express и Procter & Gamble и е ръководила дистанционни екипи повече от десетилетие, казва, че прекомерното количество време в домашното работно пространство може да подтисне хората и да доведе до скука.
“Предотвратяването на отегчението се свежда до стриктно управление на работното натоварване и резултатите на служителя. Трябва да се направи тясна връзка между това, което служителят прави, и мисията и визията на компанията”. Тя казва, че мениджърите трябва да гарантират, че дистанционните служители имат възможност да работят в разнообразна среда и че тази практика се насърчава от компанията като практика за благосъстояние, а не като нещо, което служителите правят сами “под радара”.
Ромо подчертава пет емоционални капана на дистанционната и хибридната работа: скука, депресия, вина, параноя и самота. Скуката и самотата не изглеждат много изненадващи. Но какво да кажем за депресията, вината и параноята. Как – и защо – тези емоции се проявяват?
“Параноята за дистанционните работници е просто идеята, че те са “извън полезрението, извън съзнанието” – натрапчивото усещане, че нещата се случват без тях”, казва тя. “Въпреки че все повече служители се завръщат в офисите, броят на дистанционните работници ще остане много по-голям от този преди ковида. Усилията, които компаниите полагат, за да накарат служителите си да се върнат в офисите, рискуват да създадат “ние и те” – нещо, което преобладаваше за малкото малцинство от дистанционни работници преди пандемията и което засилва още повече чувството, че са изоставени.”
Ромо казва, че чувството за вина при дистанционните работници има много нива: вина за това, че имат работно положение, което другите нямат или не могат да имат; вина към самите себе си за това, че не могат едновременно да се справят с изискванията на дома и грижите, когато са дистанционно; вина за всеки момент извън мрежата, особено ако мениджърът е онлайн, дори в друга часова зона.
Що се отнася до депресията, Ромо казва, че преглед на проучвания в много страни, измерващи влиянието на работата от разстояние върху психичното здраве през 20-те години преди пандемията, показва, че работата от разстояние сама по себе си не причинява депресия. “Но това, което става проблематично за дистанционния работник”, казва тя, “е вероятността неговата изолация да създаде благоприятна почва за размисли и притеснения по време на депресивен период, като например развод, смърт, медицинска диагноза или друга значителна житейска травма.”
Организационни психолози твърдят, че едно от малкото положителни страни на пандемията е, че все повече хора на ръководни и управленски нива започват да осъзнават, че ако не се интересуваш от качеството на живот на хората, няма да получиш качествена работа. Ромо е съгласна с тази гледна точка.
“Фактът, че повечето компании днес възприемат хибриден модел на работа, при който от работниците се очаква да бъдат в офиса два до три дни в седмицата, е знак, че лидерите и компаниите осъзнават предимствата на дистанционната работа за качеството на живот и са готови да ги позволят”, казва тя. “Но все още не сме стигнали дотам.” Тя отбелязва проучването на Accenture “Бъдещето на работа”, в което са анкетирани повече от 10 000 работници и 200 изпълнителни директори, като се установява, че цели 65% от анкетираните не са доволни от начина, по който компанията им администрира хибридната работа. Така че, казва тя, компаниите признават ползите от хибридната работа за качеството на живот, без все още да знаят как да ги реализират напълно.
При наличието на всички тези променливи, каква роля играе емпатията в отношенията и влиянието на лидера върху хората на отдалечено и хибридно работно място?
“Емпатията е просто способността да видиш нещо от гледната точка на някой друг”, казва Ромо. “Когато тази гледна точка е домашният офис и лидерът може да посрещне дистанционните служители там, където са, това създава връзка, която надхвърля работата, която трябва да се свърши.” Например лидер, който може да разбере, че кучето трябва да бъде пуснато навън, и няма нищо против 30-секундната пауза в конферентен разговор, показва, че е свързан със средата на служителя. Дори в незначителен пример като този, казва Ромо, съпричастността на лидера демонстрира доверие и увереност, а служителят ще му се отплати.
В по-голямата си част, казва Ромо, дистанционните служители не чувстват доверие, за да свършат работата си. Тя цитира проучване на New York Post от 2020 г., според което две трети от дистанционните служители се страхуват, че ще загубят работата си, ако напуснат бюрото си. “Емпатията изразява разбиране и толерантност към реалността на дистанционния работник, а това разбиране поражда доверие”, казва тя.
Авторката и преподавателка Брене Браун учи, че за да бъдем уязвими, трябва да се откажем от контрола и “предсказуемостта на резултатите”. Как лидерът може да се поучи от тази перспектива и да я използва при взаимодействието си с колегите?
Ромо посочва, че голяма част от търговските начинания са насочени към контролиране на крайния резултат, прогнозиране и установяване на увереност и предвидимост на тази прогноза. “Ето защо уязвимостта на работното място е толкова трудна за лидерите – “предсказуемостта на резултатите” е толкова преплетена с проектирането на увереност в търговските резултати. Ако обаче отделим контролирането на работата от контролирането на хората, които я вършат, уязвимостта става по-лесна. Лидерите могат да бъдат уязвими и човечни с хората, с които работят, и все пак да упражняват контрол и увереност върху работата. За лидерите си струва да преминат тази граница, защото колкото по-висшестоящ е един човек, толкова по-голямо е влиянието на уязвимостта, до 13% по-голяма ангажираност и 30% по-голяма иновативност в сравнение със съпричастността, идваща от средния мениджмънт.”
Дистанционните и хибридни форми на работа със сигурност са повлияли на поведението при провеждане на срещи и конференции. Проучване на Harvard Business Review от 2022 г. установи, че сега работниците провеждат повече виртуални срещи, отколкото през 2020 г., но те са по-кратки и по-често са непланирани.
Ромо казва, че виртуалните срещи имат предимства, които личните срещи нямат, и някои екипи се възползват от тях: например записи, стенограми и споделяне на файлове. За екипи, които са глобални и работят в различни часови зони, наричани още асинхронна работа, документацията от виртуална среща може да бъде безценна, за да бъдат всички на една и съща страница.
При дистанционни и хибридни работни споразумения лидерите могат да използват актуализирана версия на старата практика “управление чрез обикаляне”.
“В отдалечен контекст възпроизвеждането на “управление чрез обикаляне” всъщност е просто”, казва Ромо. “Просто отделете време за редовни индивидуални разговори с хората, които работят за вас от разстояние. Отделете време и за непланирани разговори с вашите служители. Бъдете видими, показвайте интерес. Непланираните разговори между колеги са се увеличили четири пъти от началото на пандемията до сега, което означава, че се учим как да пресъздаваме тези случайни моменти онлайн като начин да се свързваме, както преди в офиса.”
Психологическата безопасност е важна при всякакъв вид работа. Какви специални предизвикателства поставят дистанционната и хибридната работа пред чувството за психологическа сигурност на хората?
Ромо казва, че има доказателства, че работещите от разстояние изпитват неудобства, които могат да се обобщят като “предубеждение за близост”, което означава, че работата им се оценява по-неблагоприятно, те се сблъскват с по-бавно кариерно развитие и с по-малко важни задачи, просто защото мениджърът оценява по-високо работата на служител в офиса. “Това се отразява на усещането за приобщаване на дистанционния работник и има последващо въздействие върху чувството му за психологическа сигурност”, казва Ромо. “Те ще се колебаят да рискуват нещо, което ще ги постави в още по-неблагоприятно положение.”
Как компаниите трябва да управляват хибридните графици, така че служителите да искат да идват в офиса и да не се чувстват задължени да го правят?
“Повечето служители предпочитат хибридната пред изцяло дистанционната работа”, казва Ромо. “Така че компаниите не трябва да се притесняват, че хората никога няма да се върнат. Те ще го направят и казват, че искат това. Ето обаче какво пропускат компаниите: хибридният график, понякога наричан “екипно споразумение”, трябва да е съвместим с модела на работа на компанията.” Например, ако компания вземе решение, че група от хора на едно централно място ще управлява бизнеса в множество локации в страната или по света, по-голямата част от работния ден на тази централна група ще бъде прекарана във виртуални срещи с екипи в отдалечени локации. Различията в часовите пояси могат да доведат дори до нетрадиционни графици, работа в ранни или късни часове.
“По-големият обхват на контрол ще доведе до по-голям брой виртуални работни места, което ще доведе до необходимостта от по-голяма гъвкавост”, казва Ромо. “Това е уравнение, което в момента е напълно неразбрано от много компании. Работниците разбираемо са разочаровани от загубеното време за пътуване между дома и офиса, ако по-голямата част от работата им така или иначе се извършва виртуално. Решението за това е да се даде автономия на екипите и мениджърите да определят хибриден график или екипно споразумение, което най-ефективно отговаря на това, за което отговаря екипът, и на оперативния модел, в който функционира.”
