Антидот за трите най-често срещани отрови на ангажираността в компанията
Как да направим така, че хората да се чувстват забелязани, познавани, ценени в компанията и в същото време да са стимулирани да надскачат печално известната зона на безкраен комфорт?

Усещали сте го, нали? Всичко е наред, под прав ъгъл и под конец. На повърхността имаме изящна простота и ясни граници. Като в семейство, в което хората просто мирно съжителстват, но живеят в почти недокосващи се светове. Е, как да очакваме децата им да се чувстват истински обичани?
По подобен начин формалността, невидимите граници между лакираното поведение и истинските мисли карат хората в организацията да се отчуждават от средата и да правят или свои под-светове с избрани колеги, в които маските се свалят, отношенията са далеч по-открити и чистосърдечни, а доверието е огромно, или да градят приятелствата изцяло извън работната среда.
Защо се получава това – от една страна, исторически компаниите си носят своята формалност, която е полезна за дисциплината и отговорността. Не е трудно да се сетим за примери на емоционално изнудване и занижени стандарти, когато хората се почувстват винаги разбирани и към тях се правят все едностранни отстъпки. От друга страна, така ангажираните и съвестни хора в екипите се чувстват онеправдани и понякога дори жертва на студено управление.
Как да направим така, че хората да се чувстват забелязани, познавани, ценени и в същото време да са стимулирани да надскачат печално известната зона на безкраен комфорт? Да ги опознаем добре с искрен интерес и добронамереност. По възможност още преди началото на професионалния им път с нас. Да направим анализ на техните ценности и да ги съпоставим с писаните и реално изповядвани ценности в екипа. Вече има добри инструменти и опитни консултанти, които да ви помогнат точно за това.
Нека бъдем честни с хората и ако видим, че би имало някакво противопоставяне между това, в което те дълбоко вярват, и средата, в която биха влезли, да бъдем открити и да ги оставим да направят осъзнато решение. Така шансовете за разочарование ще намалеят значително, а ако стане трудно, техните съпротивителни сили и вътрешна мотивация биха се задействали по-качествено, тъй като сами са избрали пътя си.
Създавайте възможности за честно говорене и качествено споделяне. Понякога в екипите може да има натрупани напрежения, които да водят до трудно чуване, дефанзивно поведение, избягване на комуникация, коридорна политика и пр. Може да се наложи да се прибегне до работа с външен за организацията човек, който се ползва с доверието на екипа, за да внесе успокоение на емоциите, повече възможности за изказване на онова, което създава излишно триене и да служи за коректив, когато има опасност да се скъса нишката на крехкия опит за конструктивно взаимодействие.
Когато не се чувстваме добре, отиваме на лекар, нали? Защо тогава да понасяме вируса на нездравословната среда да вилнее в компанията на воля? Факт е, че понякога ще преглъщаме и горчив хап, но когато имаме подкрепата на професионалист, тогава подобрението идва по-бързо и с ограничени странични ефекти.
Всичко започва от главата – ако на най-високото ниво има дисбаланс между подкрепа и предизвикателство, то тогава висшият лидерски екип обрича организацията или на постоянни шокове, или на летаргична апатия. Културата на най-високото лидерско ниво невинаги се просмуква вътре в организацията, но във всички случаи влияе по един или друг начин.
Анализ на нивото на доверие между членовете на висшия ръководен екип е полезна диагностика, както и одит на поне две до три години на хората на ниво борд. Така биха били забелязани и анализирани евентуалните пукнатини, които надолу в организацията могат да се превърнат в продължение с измеренията на бездна.
От друга страна, има компании, в които хората на върха на организацията си остават в някакъв свой балон и водят паралелен живот, без много истински допирателни към следващите нива. Своевременният анализ на това как са разположени силите и нагласите, ще даде възможност за превантивни действия и волево насочване на процеси на динамична синергия, които иначе биха били оставени на произвола на стихиите.
Забелязали ли сте как в някои компании средният мениджмънт е фокусиран основно да накара лидерите над тях да са доволни от представянето им и като слънчогледи отварят най-добрите си страни нагоре? Същевременно под тях хора и процеси потъват в дълбока сянка и докато това не се превърне в сериозен проблем, високите нива може и да не забележат солидните дефицити. В подобна среда думите и на най-вдъхновяващия лидер биха звучали като поредното корпоративно лицемерие, ако средният мениджмънт налага своя култура в дисонанс с желаната за организацията.
За да се избегне скъсването на връзките в организацията, има смисъл лидерите от по-високите роли да се „протягат“ и да стимулират пряка комуникация с хората през едно или две нива, като внимават за детайлите на метакомуникацията, т.е. онова, което се наслагва като обертонове върху прякото значение на думите и се предава чрез езика на тялото или звученето на гласа. Развиването на фина чувствителност за нюансите и сигналите, които се излъчват от хората в организацията, ще помогне на лидерите да поддържат морала в организацията и ще ги предпазва от „ефекта на слънчогледа“.