Управление от кенгуру: Закачлив поглед върху най-големите грешки на лидерството

Управление чрез laissez-faire, чрез микро-мениджмънт или чрез обикаляне надолу-нагоре: класическата литература по управление е пълна с информация за грешки на лидерството. Някои казват, че лидерството, точно като родителството, предлага достатъчно възможности да сгрешите – въпросът е колко точно грешите. Но тези, които успяват да избегнат капаните през повечето време, могат да постигнат истински резултати за себе си и своите екипи.

И тъй като самокритиката може да бъде трудна, а хуморът прави всичко по-лесно, Барбара Щьотингер, декан на WU Executive Academy, анализира най-разпространените лидерски грешки с лека резервираност: да се посмеем малко, но и да погледнем по-отблизо и разберем дали може да има примери, които можем да използваме за нашия собствен стил на управление – или по-скоро не.

Прочетете личната класация на Барбара Щотингер за грешки на лидерството, анализирани с добра доза хумор:

Управление от кенгуру

Големи скокове на празна торбичка – ето ви широко разпространена лидерска грешка. Независимо дали става въпрос за амбициозни стратегии за растеж и завладяване на нови пазари, въвеждане на нова технология или сливания и придобивания за ускоряване на растежа – основният принцип винаги е един и същ (и винаги грешен): лидерите често имат нереалистични визии и си поставят прекалено високи цели, защото тотално надценяват собствените си възможности, тези на екипите си, ресурсите и бюджета си.

Урок по лидерство – по-малкото е повече: Често цитираното „по-малкото е повече“ всъщност може да ни помогне да постигнем целите си. Лидерите, които остават амбициозни, но реалистични и по този начин предприемат по-малки стъпки за изпълнение, са по-умели в използването на ресурсите по правилния начин, реагират на промените по-бързо и по този начин постигат повече, отколкото ако бяха направили големи скокове на първо място. Често големите инвестиции изпразват „бюджетната торбичка“. В същото време може все още да преследвате стратегии и проекти, които са остарели и не могат да бъдат променени точно защото толкова много е инвестирано в тях.

Практически съвет: Експериментирайте, оценявайте и бъдете гъвкави – разумният избор на вашите пилотни проекти ще ви помогне да преминете финалната линия. Магическата дума е „бързо създаване на прототипи“. Следете внимателно промените на пазара и останете отворени за творчески и иновативни пътища, дори ако бюджетът ви е ограничен.

Управление по Робинсън

Всички чакат да дойде петък – усещане, което повечето от нас познават твърде добре: още в неделя следобед ни обзема странно чувство, което ни казва, че новата седмица се задава. Понеделник сутрин е чисто мъчение и от този момент нататък просто се опитваме да изкараме седмицата, докато най-накрая дойде петък („Слава богу, че е петък”).

Безброй световни хитове са изпяти за този феномен: „Manic Monday“ на The Bangles, например, хит от 80-те, в който групата пее за потиснатостта в понеделнишката сутрин и тъгува, че уикендът е бил твърде кратък. Или „Friday I’m in Love“, песен на The Cure, която превъзнася предусещаната радост, която изпитваме, когато мислим за уикенда, както и за копнежа да бъдем свободни от работа.

Проблемът тук е следният: вместо да си върнем (отново) забавлението и смисъла, които намираме в работата си, като създадем условия, които гарантират, че се наслаждаваме на работата, или вместо да намерим професионално предизвикателство, което ни изпълва с устрем, много от нас остават вцепенени и живеят единствено в очакване на уикенда.

Урок по лидерство – промяна на гледната точка: След като се почувстваме извън ритъм на работното място, ние развиваме много фини антени за всичко, което може да не върви идеално, затваряйки си очите за многото положителни неща, които ни заобикалят. Може просто да сме изтощени, лишени от сън или да ни липсва предизвикателство – все добри причини да очакваме с нетърпение уикенда. Но сега е идеалният момент да се запитаме защо е така.

Кои обстоятелства или изисквания са породили нашето чувство на безпокойство? Може ли това да са нашите колеги, собственият ни шеф или самите задачи? Веднага след като добием повече яснота в това мъгляво състояние на ума, става много по-лесно да предприемем конкретни мерки за промяна на статуквото за себе си или за нашите служители.

Повече от всичко, хората жадуват за признание за свършената работа и искат да използват силните си страни. Обратната връзка, похвалата или признанието за добре свършена работа, както и разпределянето на задачите в екипа според уменията вместо според длъжностните характеристики, могат значително да допринесат за това всеки да се чувства оценен, като също така гарантира, че никой не се чувства недооценен или претоварен.

Също така може да бъде полезно да повдигнете определени въпроси заедно като екип, например как трябва да бъдат планирани работната седмица, обхватът на работата или работното място, за да може всички да се чувстват добре. В същото време е важно да забелязвате напрежението, стреса или отрицателния натиск, за да можете да направите нещо, за да го намалите.

Управление по Дарвин

Само силните оцеляват – въпреки че знаем, че Дарвин не е имал предвид непременно най-силните хора, когато е говорил за „оцеляването на най-силните“, а онези, които имат най-добрите умения за приспособяване, все още често можем да видим шефове, които изправят своите служители един срещу друг, оставят ги на произвола на съдбата, насърчават „победителите“ (независимо дали изходът от спора е от полза или в интерес на компанията) и оставят „губещите“ на резервната скамейка. Такива лидери са склонни да приписват заслуги на себе си, да игнорират критиките и елегантно да прехвърлят грешките към другите.

Урок по лидерство – от “EGO” до “WE GO”: Ако в качеството си на мениджър се стремите да се отървете от служителите си, принципът на Дарвин е идеалният наръчник. В дългосрочен план обаче насърчаването на съперничеството ще има обратен ефект: служителите естествено ще се съсредоточат върху задачите и възможностите, които ще им помогнат да се покажат в по-добра светлина от другите членове на екипа им.

Може да се гадае дали това е интелигентна стратегия в момента, имайки предвид недостига на квалифицирани работници и пазара на служители. Отговорното лидерство означава активно насърчаване на служителите и подпомагане на тяхното развитие заедно с целия екип и организацията.

Съвременните лидери инстинктивно знаят, че техните служители са различни и следователно имат различни нужди и визии. Ето защо техният стил на лидерство е фокусиран върху силните страни на хората. Те преодоляват естественото си човешко желание да бъдат водени от симпатия (или антипатия) и се отнасят към всички свои служители по справедлив и прозрачен начин.

Нещо повече, те имат достатъчно смелост да признаят собствените си грешки, да признаят, че да греши означава да бъдеш човек, и да разглеждат грешките като възможности, от които могат да се учат заедно със своите служители.

Управление чрез изказване на мнение

Каквото и да става, всеки дава своите две стотинки – известна хипотеза на италианеца Вилфредо Парето гласи, че средно 80% от всяка задача може да бъде изпълнена само с 20% от общите усилия. Това е особено вярно, когато става въпрос за пренасяне на теорията в практика: много лидери несъмнено трябва да дадат своите две стотинки – дори и да няма нужда, верни на мотото „Всичко вече е казано, но не от всички“.

Това е техният начин да се опитат да насочат вниманието към себе си; следователно става въпрос за признание, от една страна. От друга страна, става въпрос за перфекционизъм: решения, които не са 120% безотказни, са трън в очите на такива мениджъри.

Урок по лидерство – оставете другите да блеснат: В много случаи и решения няма правилно или грешно, както би имало в математиката, например. Идея, която един човек подкрепя, не е задължително да се приема от друг. Имайки това предвид, лидерите трябва да се стремят да оставят служителите си да блеснат и да подкрепят техните идеи и проекти – дори ако по всяка вероятност биха избрали друг път, за да стигнат до там. Фактът е следният: не е нужно да имате последната дума, най-добрата идея или отговор на всичко. Това не само намалява натиска, а и всички участници се чувстват добре.

Управление чрез люлеещ се стол

Винаги сте в движение, но никога не стигате до никъде – това явление (често срещано сред лидерите) е до известна степен форма на престорено трудолюбие. Тези лидери са очевидно заети, прескачайки от едно нещо или среща към друго. Но заетият им вид обикновено крие известна липса на стратегия, некомпетентност или грешен фокус и грешни приоритети. Резултатът: въпреки огромните работни усилия и мотивация, вие и вашата компания тъпчете на едно място и в действителност нищо не се прави – освен привидността, че всички са заети да правят нещо.

Урок по лидерство – да правим правилните неща, вместо да правим нещата правилно: или с други думи, цитирайки един австрийски лобист: Напомнете ми отново каква беше моята производителност?

Все още живеем в общество, държано в затвор от убеждението, че производителността е неразривно свързана с физическото присъствие: само присъстващите в офиса (така че всеки да вижда какво правят) постигат нещо. Една от причините, поради които лидерите често изпитват желание да бъдат навсякъде едновременно, е страхът им да не пропуснат нещо. Друга причина е тяхното безпокойство, че другите може да си помислят, че не работят толкова усърдно, колкото би трябвало.

Резултатът: правим неща през цялото време, но често те не са правилните неща. За лидерите това означава, че не е необходимо да се занимават с всеки малък детайл и не е нужно да са наясно с всичко, което се случва през цялото време. Обаче: те трябва да имат предвид голямата картина, за да разберат (обикновено сложните) връзки и да знаят към кого да се обърнат за каква информация в кой момент, за да вземат правилните решения.

Управление от пазача на гробището

Заобиколен от много хора, но без реален контакт с нито един от тях – от определено управленско ниво нагоре, ръководенето на големи екипи е фиксиран компонент от длъжностната характеристика. Подобно на пазач на гробище обаче, много от тях са напълно откъснати от хората около тях, не правят нищо, за да поддържат комуникационните структури и канали в организацията живи и отворени, защото страдат от погрешното схващане, че след като са достигнали определено ниво, комуникацията вече не е тяхна работа, а на ръководителя на отдела или ръководителя на екипа.

Въпросът за лидерите на големи екипи е как все пак успяват да поддържат контакт с всеки един служител – очи в очи и на емоционално ниво. Нещо, което, разбира се, е много по-лесно в малки, лично подбрани екипи.

Урок по лидерство – насърчаване на истинска политика на отворени врати: Служителите най-много ценят и уважават мениджъри, които са насреща и са автентични и достъпни. Прочутите отворени врати и постоянно отворени уши са определящи за това, защото показват искрен интерес и откритост към хората в организацията. Лидерите се нуждаят от този контакт със своите екипи (а не само със своите преки подчинени), защото в противен случай те никога няма да знаят какво се случва в организацията, какво искат клиентите или как се променя пазарът.

Но също така служителите получават шанса да растат като екип, да се развиват и да получават обратна връзка и признание. Оттеглянето в офиса и работата по стратегически въпроси може да изглежда като логичен избор за много лидери, но за съжаление това е напълно погрешна стратегия. Особено големите екипи изискват индивидуален и ориентиран към ситуацията стил на лидерство.

Това, между другото, съвпада с една от мегатенденциите, с които компаниите и нашето общество се сблъскват в момента: индивидуализацията. За да се справят с тази тенденция, компаниите трябва да сформират по-малки екипи, като се уверят, че всеки в организацията има с кого да говори. Още една полза: така създадените управленски позиции отварят напълно нови кариерни пътеки, които ще повлияят положително на компанията и нейните служители.

Управление чрез изстискване на лимона

Увеличете натиска: ако искате резултати, просто трябва да стиснете достатъчно силно – добре дошли в 21-ви век и добре дошли в Новото лидерство. Тъжен факт е, че някои мениджъри все още се придържат към йерархични структури, ясна командна верига и следват фиксирани работни процеси, вместо да се доверят на гъвкавостта, иновациите, сътрудничеството и личната отговорност на своя екип. Вярвай, но проверявай. И почти в същия дух, те са убедени, че ако упражнят достатъчно натиск, ще накарат служителите си да положат допълнителни усилия.

Урок по лидерство – проверявайте, но се доверявайте: Мениджърите, които искат да имат контрол, често са несигурни или се страхуват да не направят грешки или да загубят от поглед голямата картина. Те са погрешно убедени, че повечето рискове могат да бъдат избегнати, ако се прилагат достатъчно мерки за контрол и натиск. Но това просто не е вярно. Добрите лидери са убедени, че доверието, прозрачността, участието и прехвърлянето на отговорности не означават по-малко власт, а – точно обратното – повече приемане, ентусиазъм и ангажираност от страна на техните служители, което директно води до по-голям успех за тяхната компания.

Управление чрез T.E.A.M.

The Easiest Assignment for Me – стратегия, която несъмнено е често срещана не само сред лидерите. Делегирането само по себе си е основно задължение на мениджърите. Това е единственият начин те да се съсредоточат върху стратегическите си задачи. Може обаче да се превърне в проблем, ако мениджърът делегира всичко и има безброй идеи и добри съвети за другите, без изобщо да участва активно в случващото се. По този начин на техните служители може да изглежда така, сякаш те не са готови да се ангажират с работата, която трябва да бъде свършена. Тогава служителите може да почувстват, че не получават достатъчно подкрепа, което води до загуба на доверие сред екипа, с опустошителни ефекти върху ангажираността и мотивацията.

Урок по лидерство – всеки има значение: Много често добрите лидери се описват от техните служители като хора, които нямат проблем да изкажат мнение, без значение колко елементарна е поставената задача. А точно това прави един екип успешен: наличието на обща цел. Всички задачи са (непременно) разпределени между всички членове на екипа, включително мениджъра. Това, което не помага, е поведението на всезнайност и необмисленото поемане на контрол.

Хората трябва да осъзнаят, че всеки в екипа играе централна роля по техния общ път към целта, и трябва да вярват, че всички работят заедно, за да стигнат до там. Лидерите, които вярват, че само те са отговорни за успешното постигане на дадена цел, не оценяват приноса на другите. Те ще загубят доверието и ангажираността на своите служители, като по този начин ще създадат самоизпълняващо се пророчество, защото тогава ще почувстват, че тяхната (грешна) оценка е потвърдена и че те са единствените, които се справят.

За повече информация, последвайте линка: https://executiveacademy.at/en/landing/embrace-new-leadership