Войната за работата от вкъщи: данните, които изпълнителните директори и работниците трябва да знаят

Много от големите шефове по света искат служителите им да се върнат в офиса възможно най-скоро, като твърдят, че споделянето на физическо работно място ги прави по-креативни и продуктивни. Но дали този импулс се основава на добри доказателства? Или това е просто „носталгия на изпълнителния директор?“

Изпълнителните директори обичат данните. Но когато става дума за дистанционна работа, говоренето във висшите мениджърски среди често звучи повече като мнение, отколкото факт. И много от тези изпълнителни директори искат служителите им да се върнат на местата в офиса.

Миналият септември, например, главният изпълнителен директор на BlackRock Лари Финк в интервю за намаляване на инфлацията каза: „Мисля, че ако по магически начин все повече и повече хора се връщат в офиса, мисля, че щяхме да видим нарастваща производителност.“

Главният изпълнителен директор на Disney Боб Айгер в имейл по-рано тази година, призовавайки служителите да се връщат в офиса четири дни в седмицата, каза, че „нищо не може да замени способността да се свързвате, наблюдавате и създавате с колегите, от това да сте физически заедно“.

Главният изпълнителен директор на JPMorgan Chase Джейми Даймън беше непоколебим в неприязънта си към напълно дистанционната работа, като през 2021 г. каза, че „това не работи за по-младите хора, не работи за тези, които искат да се развиват, не работи по отношение на спонтанната идея и не работи за културата”.

Прави ли са? Истината е, че все още е трудно да се каже. Нормите на работното място се променят бързо. Софтуерните инструменти за сътрудничество непрекъснато се актуализират и подобряват.

И докато напълно дистанционната работа може да е добра за някои работни места и за някои служители, тя може да попречи на работата на други. Производителността е пословично трудна за измерване. Голяма част от съществуващите данни идват от анкети на служители, докладвани от самите тях, или академични изследвания, които изучават категориите нишови работници.

В това отсъствие, казва Брайън Елиът, който преди това е ръководил изследователския консорциум Future Forum на Slack и сега съветва изпълнителни екипи относно гъвкави работни условия, много изпълнителни директори все още изпитват носталгия по модел, който е работил за тях преди години.

„Много изпълнителни директори все още изпитват носталгия по ръководния пост в офис модел, който е работил за тях преди години. Все още има този голям аспект на ехо камерата на изпълнителния директор.“ – Брайън Елиът

Хората и от двете страни са се окопали с почти духовен плам. Джонатан Левав, професор от Stanford Graduate School of Business, който е съавтор на широко цитирана статия, в която се установява, че видеоконференциите възпрепятстват генерирането на идеи, беше изненадан от гневните отговори, които получи от привържениците на дистанционната работа. „Това се е превърнало по-скоро в религиозно вярване, отколкото в смислена дискусия“, казва той.

Имайки предвид това, Forbes разговаря с академични изследователи, корпоративни съветници и бизнес ръководители, за да идентифицира какво казват съществуващите данни – или какво показват техните собствени доказателства – по отношение на това как наистина работи отдалечената работа. Докато някои данни може да изглежда в подкрепа на оплакванията на ръководителите – че дистанционната работа намалява производителността, вреди на по-младите работници, намалява креативността или убива корпоративната култура – ​​други изследвания предполагат, че прави обратното, превръщайки спестеното време за пътуване до работното място в повече работни часове, задържайки работници с деца или грижи за възрастни хора, които се нуждаят от гъвкавост, и улесняване на изграждането на разнообразна работна сила, когато наемането не е ограничено от география. По много теми „намирате едно проучване и можете да посочите друго проучване, което показва друго“, казва Елиът.

Какво е ясно: хибридните договорености изглеждат готови да спечелят, неопитните работници вероятно са по-уязвими към недостатъците на работата от вкъщи и служителите наистина, не искат да работят на пълен работен ден в офиса. Отвъд това, истината, както при повечето неща, е нюансирана и „силно контекстно-специфична“, казва Итън Бърнстейн, професор от Harvard Business School. „Намирам за предизвикателство и разочароващо, че висши лидери казват, че знам, че това ще бъде така, защото знам, че ще бъде така. И мисля, че и техните хора също.

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ

Когато пандемията започна, изпълнителните директори изглеждаха почти учудени от това колко продуктивно хората работят от вкъщи. Три години по-късно те бият различна аларма, казвайки, че производителността пада.

Изследванията могат да бъдат подбрани, за да насочат към двата резултата. Неотдавнашен работен документ от икономиста от Станфорд Никълъс Блум, който прегледа съществуващите проучвания по темата, предизвика вълнение, когато посочи изследвания, показващи, че напълно отдалечената работна сила изглежда е намалила производителността средно с около 10%..

Преди главните изпълнителни директори да започнат да размахват хартията на Блум и да викат всички обратно на място на пълен работен ден обаче, има много финес в тези числа. Прегледаните проучвания са склонни да разглеждат по-ниско платена работна сила, изпълняваща повтарящи се задачи, които могат да бъдат обективно измерени – като агенти в кол център или работници за въвеждане на данни в Индия – което може да не е обобщено за работната сила като цяло, казва Блум, отбелязвайки, че проучванията също са разгледали в различни стилове на управление. Някои доклади са изследвали служители по време на нетипични условия за 2020 г. – когато децата бяха виртуално училище или все още не са били налични ваксини – което може да е повлияло на резултатите, казва Елиът.

И Блум посочва, че изцяло отдалечените компании биха спестили от недвижими имоти и биха имали други вградени предимства, като достъп до глобални (и по-евтини) служители, балансирайки потенциалните спадове. „Все едно да кажа, че никога няма да си купя Toyota, защото Ferrari ще върви по-бързо“, казва Блум. „Е, да, но тойотата е една трета от цената. Напълно дистанционната работа може да е с 10% по-малко продуктивна, но ако е с 15% по-евтина, всъщност е много печеливша работа.“

Междувременно дори малко лично време може да означава различни резултати. Сред група агенти от дистанционен център за обаждания, които са работили дистанционно само един ден в седмицата, например, ранно проучване на Блум от Станфорд показва увеличение на производителността е с 13%.

Правителствените патентни служители, които могат да работят отвсякъде, но се събират лично няколко пъти в годината, установи професорът от Harvard Business School Радж Чоудхури, също отбелязват повишаване на производителността. Друго рандомизирано проучване на офис служители в една фирма сравнява персоналните работници на пълен работен ден с тези, които са били отдалечени два пъти седмично, и установява, че въздействието върху мерки като производителност, оценки на представянето или повишения е нулево или само леко положително за хибридните работници.

„Истината е, че гъвкавият начин на работа ще се запази, но се нуждае от нови управленски практики“, казва Чоудхури, като например редовно събиране или измисляне как да се координира присъствието, така че хората да не се движат сами в офиса. „Има добър хибрид – и има ужасен хибрид.“

ТВОРЧЕСТВО

Подобно на производителността, иновациите се превърнаха в един от най-разпространените аргументи на ръководството за връщане в офиса, което предполага, че сблъскването с колеги в коридорите или опашките в кафенетата предизвиква креативност. Главният изпълнителен директор на News Corp. Робърт Томсън каза, че „спонтанността и случайността на динамичната офис среда са от решаващо значение при създаването и повторението“.

Проблемът? Проучванията отдавна показват, че хората не разговарят редовно с колеги, които седят на повече от 9 метра разстояние, дори ако технически има такава възможност. А изследванията показват, че хората са по-склонни да имат по-оригинални идеи, когато не обмислят като група.

Междувременно плановете за отворен офис – които шефовете са изградили, за да стимулират взаимодействието между работниците – може да имат обратния ефект. Изследванията на Bernstein показват, че въвеждането на отворен офис намалява контактите лице в лице с до 70%, тъй като работниците използват слушалки, избягват контакт с очите и следват знаците на езика на тялото на колегите. „Нормите се разпространяват бързо“, казва той. „Ако прекъсвате хората, те ви хвърлят злобно око.“

Но други проучвания установяват, че личната работа има предимства за творчество. Изследванията на Levav, които предизвикаха гневни реакции, установиха в експеримент, че напълно отдалечени екипи, работещи върху нови продуктови дизайни чрез инструменти за видеоконференции, са по-малко ефективни. „Физическият опит на хората влияе върху когнитивния им стил“, казва Левав.

„Реалността е, че голяма част от хората сега си сътрудничат и работят с хора от цялата страна или света. Не можете да ги локализирате всички заедно.“  – Радж Чудхури, професор от Harvard Business School

Още веднъж изглежда, че хибридът помага. В отделно проучване Чоудхури установи, че екипи, които работят заедно между 25% и 40% от времето, имат по-добри резултати от тези, които прекарват по-малко или повече време в офиса. „Но не трябваше да е веднъж седмично“, казва Чоудхури, отбелязвайки, че работниците могат да се съберат само няколко дни всеки месец и да видят ефект. „Реалността е, че огромно мнозинство от хората сега си сътрудничат и работят с хора от цялата страна или света“, казва той. „Не можете да ги локализирате всички заедно.“

МЕНТОРСТВО

Едно от най-често срещаните притеснения относно дистанционната работа – и причините за връщане в офиса – е нейното въздействие върху новите или по-младите работници. „За нашите най-млади членове на нашата работна сила съм сериозно загрижен, че загубата на възможности за ранно кариерно развитие ще ни струва скъпо през идните десетилетия“, каза основателят и главен изпълнителен директор на Citadel Кен Грифин през 2021 г.

Това е една област, в която опасенията изглеждат по-универсални. В едно проучване на работно място преди COVID, асистент професорът от Университета на Вирджиния Ема Харингтън установи, че софтуерните инженери, които седят в същата сграда като колеги, са получили 22% повече обратна връзка за своя код, отколкото тези, чиито колеги са базирани в други сгради. Когато пандемията удари и офисите затвориха, разликата в това колко обратна връзка са получили двете групи служители до голяма степен изчезна. „Изглежда, че може би по-младите работници се чувстват по-удобно да поискат допълнителна обратна връзка и съвет,“, казва тя.

Междувременно пристрастията към близостта – идеята, че да си физически близо до колегите си е предимство – продължават да съществуват. Проучване на 800 супервайзори от Обществото за управление на човешките ресурси през 2021 г. например установи, че 42% процента казват, че когато възлагат задачи, понякога забравят за отдалечените работници.

Професорът от Калифорнийския университет в Дейвис Кимбърли Елсбах отдавна е изследвала „пристрастието към времето за лице“ или кариерните предимства на хората, които работят физически в офиса. Нейното проучване от 2010 г. установи, че когато хората бъдат видени в офиса, дори когато нищо не се знае за качеството на тяхната работа, те се възприемат като по-надеждни – а ако бъдат видени в извънработно време, по-ангажирани и отдадени – всички  характеристики на субективни черти, които са свързани с напредването в кариерата. Освен ако оценките на ефективността не са по-обективни, казва Елсбах, „нашето проучване ясно показва, че ще бъдете в неизгодно положение за тези важни възприятия.“

Все пак Елиът отбелязва, че докато въздействието на дистанционната работа върху по-малко опитни работници е истинска загриженост, изследвания като това на Харингтън също показват, че разпределените екипи – групи от служители, които физически работят в офис, но в различни сгради – могат да страдат от същата съдба. „Не е само защото е потенциално по-трудно [да наставляваш хора] от разстояние“, казва той. „Това е така, защото имаме лоши системи за наставничество и развитие на първо място, и особено за по-младите работници.“

Това, от което повечето работни места се нуждаят, са начини за обединяване на хората, поне за обучение и извън обектите, както и по-добри програми за наставничество като цяло: „Ако умишлено структурирате процес около него, ще получите по-добри резултати, точка.“

КУЛТУРА

Главните изпълнителни директори се оплакват от въздействието върху културата: „Докато изградихме трансактивна връзка и умения на екрана чрез COVID, ние загубихме истинска човешка връзка в [централата]“, написа тогавашният главен изпълнителен директор на Starbucks Хауърд Шулц.

Корпоративната култура е хлъзгаво нещо, което не подлежи на лесно определение. Технически това са споделени норми или ценности на компанията, но много служители смятат, че това е синоним на баланса между професионалния и личния живот, или колко токсичен е техният шеф, или колко забавни предимства са налични. Всички те са трудни за измерване.

Един заместител на културата може да бъде колко свързани се чувстват хората с колегите си, но отново изследванията са смесени неща. Когато Microsoft проучи работните навици на около 60 000 служители преди и след преминаването към работа от вкъщи – сравнявайки имейли, видео разговори, календари и други цифрови комуникации – установи, че делът на времето, прекарано в сътрудничество с екипи в други части на компанията, е спаднал с около 25%. Отделно изследователи от Масачузетския технологичен институт анализираха трафика в мрежата за електронна поща на училището и установиха, че комуникацията между различни изследователски звена е спаднала на фона на преминаването към дистанционна работа на пандемията, което води до по-малко „слаби връзки“. Те се подобриха, когато хибридната работа започна отново.

Но много хора и редица компании, които са се придържали към дистанционни споразумения, казват, че това е помогнало или не е оказало влияние върху културата. В тримесечно проучване на Slack по-рано тази година сред повече от 10 000 работници, тези, които работят дистанционно или хибридно, са с 57% по-склонни от хората, които работят на място на пълен работен ден, да кажат, че тяхната култура се е подобрила през последните две години. Платформата за преглед Yelp, която затвори всички свои офиси в САЩ с изключение на един, публикува разбивка на своите данни през февруари, като не установи значителна промяна в процента на новите служители, които казаха, че се чувстват свързани с екипите си между 2019 г. (95%) и 2022 г. (94%).

И софтуерната фирма Atlassian, където няма мандати в офиса и 40% от служителите живеят на повече от два часа път от офиса, направи анализ, за ​​да види колко често отдалечените работници трябва да се събират, за да се чувстват по-свързани. Какво установи: Вътрешни проучвания показват, че отдалечените служители, които се събират за лични екипни срещи, имат 27% увеличение в това колко свързани се чувстват; проучванията предполагат, че три пъти годишно е най-добрата честота за предотвратяване на загубата на тази свързаност. Редовните посетители на офиса не виждат повишаване на резултатите си за връзка във вътрешни проучвания.

Казва Ани Дийн, чиято титла е „ръководител на екип навсякъде“ в Atlassian: „По каквато и да е причина ние продължаваме да правим мястото, където работим, гръмоотвод, докато това, което работим, е нещото, което е в криза.“

Автор: Джена Макгрегър, Forbes