Голямото помирение
Ковид-кризата изведе на преден план един скрит проблем на обществото: повсеместната липса на доверие, която спъва нашата способност за ефективна реакция. В процеса на адаптация, който започна в компаниите, уязвимостта на нашата глобализирана икономика и взаимосвързаност изискваше от работодателите да търсят нови начини на функциониране. Някои се затрудниха, докато други намериха решение, като възприеха подход, който поставя човека в центъра на нещата.
Като изпълнителен директор на Фондация „Лъчезар Цоцорков“, аз се изправих пред същите предизвикателства, които създаваха проблеми в държавното управление и частния сектор. В усилията си да смекча тяхното въздействие избрах да приложа именно организационна структура и политика, в центъра на която стои човекът.
Човешкият капитал на преден план
В Бостън, където прекарах много години, се запознах отблизо с влиянието на IDEO върху дизайна на продукти. IDEO — глобална консултантска фирма за проектиране и иновации, основана през 1991 г. — беше тази, която направи първите стъпки в „човекоцентричния“ дизайн: методология, която акцентира върху емпатията, сътрудничеството и повторението като път за създаване на първокласни продукти. Накратко, тя поставя човешкото преживяване в центъра на своите процеси.
Тази привидно проста идея ме очарова и измислих начин да я приложа към организационната структура с цел разрешаване на сложните проблеми, които неизбежно съпътстват упражняването на дейност в България. Това са проблеми, които предшестват появата на ковид и надхвърлят последиците от вируса.
По време на пандемията човешкият капитал излезе на преден план. Много служители копнееха за искрено човешко общуване, което стана причина за преоценка на ценностите и за нарастващо неудовлетворение от собствената им роля. Липсата на „човекоцентричен“ подход в масовия случай стана очевидна по време на „Голямото напускане“ (Тhe Great Resignation), което започна в началото на 2021 г. Въпреки шумните твърдения, че „голямото напускане“ е глобално явление, то почти не засегна някои страни, особено източноевропейските. В действителност тази тенденция имаше минимално отражение върху страни като България, макар че и те бяха изправени пред същата криза в резултат от COVID.
Страхът като фактор
Къде в България можем да открием „човешкия елемент“, чиято липса мотивира множество хора в западните страни да се застъпват за по-човекоцентричен подход и дори да напуснат работа? В TikTok и Instagram има изобилие от „комедийни“ видеоклипове, изобразяващи стереотипната действителност на бившия Съветски блок: бруталистична архитектура, унили спортни площадки и родителство, граничещо с насилие.
Всичко това очертава картината на страна, където поведението се определя от психологическата несигурност и мисълта за оцеляване и където „човекоцентризмът“ се смята за лукс. Под натиска на кризата с COVID демократичните западни общества преминаха в режим на оцеляване, докато в България „режимът на оцеляване“ е ежедневие, поради което тук не се стигна до катарзис след утихването на коронавирусната пандемия.
За съжаление наследството от комунизма е дълбоко вкоренено в народопсихологията, която много българи често посочват като обяснение. Непоклатимите бюрократични формалности, които действат навсякъде, и слабата гъвкавост и чувствителност на системите задушават творческия подход, продуктивността и човешкия потенциал. Тези характеристики са в самата основа на функционирането на държавните институции и дори на частния бизнес. Крайният резултат от това е система, която има дехуманизиращ ефект и вместо да работи за онези, които обслужва, работи против тях.
Под повърхността на тази поведенческа закостенялост се крие страхът. Той е първичен инстинкт и един от най-мощните фактори, които ръководят човешкото поведение. Повечето работодатели с нежелание възприемаха преминаването към дистанционна работа от вкъщи и бързаха да се върнат към „нормалния“ режим, като викаха всички обратно на работа още преди пандемията да стихне. Тези решения показаха, че в отношенията им с техния персонал липсва доверие.
Когато в света на бизнеса се правят жертви в името на политики, основани на страх, това често води до липса на иновации, а неефективността става повсеместно явление. Процесите не се различават, когато става дума за цяла страна. Като оставим настрана ниското ниво на иновации, което спъва растежа на България, страната е в тежка демографска криза. Ниската раждаемост, обезлюдяването, високият процент на емиграция, ниските резултати в образованието и ограниченият достъп до квалифицирани работници и служители създават кризисен недостиг на персонал, в резултат от което страната „тъпче на място“, вместо да прогресира.
Институционалното ДА
Представете си как би се променила средата в България ако държавните институции сменят неизменното си „институционално НЕ“ с политиката на „институционалното ДА“, въведена от Джеф Безос в Amazon. Този подход създава предпоставка за отваряне на организацията за нови идеи, така че вместо да се концентрира върху въпроса защо не може да направи нещо, да търси начини да го направи. Подобна идея е например подразделението Amazon Web Services (AWS), което се оказа изключително печелившо.
Въпреки всичко комунизмът е дал и определени предимства на много българи: изобретателност, находчивост, издръжливост. Въпреки дългото комунистическо минало има организации и хора, които са готови да започнат изтощителната битка за преобразяване на тази реалност.
Първата стъпка към създаване на човекоцентрична организация е да признаем непривлекателните реални страни на работата с хора, колкото и да са неприятни. Като част от работен ангажимент веднъж посетих и разгледах едно училище. Когато похвалих красивата сграда, директорът въздъхна: „Да не бяха децата, щеше да е чудесно училище!“. Порази ме това упорито желание да се представи човешкият елемент като нещо отделно от работата. Въпросът е как след онзи режим, слял отделните личности в безлична маса, можем да върнем човешкия характер на системата? Ръководителят, който се стреми да създаде човекоцентрична организация, трябва да се адаптира към тези трудности и да изгради политики и структури, които обхващат тези реалности.
„Ти НЕ си машина“
Ние във фондацията например осигуряваме „дни за психично здраве“ — нещо, което не е на почит в повечето организации в България. Това са дни, в които служителите могат да отсъстват, като ни уведомят на същия ден, без болничен лист или предварително одобрен отпуск. Казано с прости думи, говорим за дните, когато не можете да вложите в работата ума и сърцето си. Това е в рязък контраст с обичайния за България „комплимент”, който човек получава за усиления си труд на работното си място — „Ти си като машина“.
Тази политика е признание за нашата човешка същност. Тя приема, че всички имаме „слаби“ дни, когато нашето присъствие на работното място не означава продуктивност — състояние, което често наричат „презентизъм“. В това няма нищо хубаво за служителя, то вреди на работодателя, а ако става дума за публичния сектор, е особено вредно за обществото.
Друг неприятен факт е, че въпреки значителния напредък през последните десетилетия остава да направим още много, за да осигурим включваща и справедлива среда за жените. Независимо колко прогресивна е вашата компания, жените остават натоварени с основните задължения около отглеждането на децата. Това показва, че е необходима по-голяма гъвкавост и фирмени политики, съобразени с това — например да се разреши децата да придружават майките си по време на служебни пътувания и да се вземат предвид училищните ваканции при планиране на фирмени събития.
В „партньорство“ със служителите
Подобно на много други организации, ние предлагаме годишен индивидуален бюджет за професионално развитие, като от всеки се изисква да участва в поне една дейност за развитие, одобрена от ръководството. Ако от този бюджет останат неусвоени средства, служителят има свободата да ги използва за дейности, подпомагащи личностното развитие, като например курсове по медитация, уроци по рисуване или нещо друго, което допринася за духовното му обогатяване. Тази практика произтича от съзнанието, че ние като работодател имаме полза от хармоничния живот на служителите си и затова трябва да бъдем техни партньори в поддържането му.
Това „партньорство“ с нашите служители всъщност се разпростира върху всички аспекти на организационния ни живот. Повечето от нашите политики се разработват чрез процес на сътрудничество, а след въвеждането им всеки може да дава предложения за тяхното подобряване. Посланието е, че ние не поддържаме структури заради тях самите, а се стремим към функционалност. Административните ни политики трябва да отговарят на реални нужди по ефективен начин, така че потребностите на всеки да се удовлетворяват по-лесно. Това затвърждава и чувството на лична заинтересованост и ангажираност.
Когато се откажете от подхода, основан на страха, което може би означава да се вслушвате повече в отдела за човешки ресурси, отколкото в юридическия отдел на компанията, ще установите, че вашият екип постига все по-ценни резултати въз основа на своя опит, интереси и лично развитие. В края на краищата ние прекарваме в работа по-голямата част от времето, през което сме будни, и дори по-голямата част от живота си. А най-важното е, че ще откриете колко прекрасно е да работите с хора, а не просто със „служители“ или „машини“. За тази цел хората трябва да имат възможност да участват със своето автентично „аз“.
Преустройство на социалните отношения
Ако задачата да въведете човекоцентрични политики във вашата организация ви се струва обезсърчителна, плашеща, неприятна и изискваща много време — да, такава е. Същото обаче се отнася за перспективата да имате немотивирани служители, които не се задържат на работа при вас. Такава ситуация е кошмар за специалистите по човешки ресурси и убива вашето конкурентно преимущество. А България не може да си позволи нито едното, нито другото.
Докато на международно ниво за служителите сякаш е най-трудно да се справят с напрежението между изплъзващото им се удовлетворение от „смислената работа“ и реалните изисквания на финансовото оцеляване, сред българите от десетилетия върлува епидемия от незаинтересованост, която е резултат от обезличаващата работна среда. Много от тях „гласуват с краката си“, т.е. решават да напуснат страната. Иронията е, че институциите в крайна сметка са отражение на хората, които ги управляват.
Човекоцентричният организационен подход предполага, че бизнесът и икономиката имат способността да преустроят социалните отношения. Това не е универсално решение, но наистина ни предлага начин да тръгнем в посока към „голямо помирение“, от каквото балканските народи се нуждаят отчаяно.
