Между модерната и традиционната търговия
Индустрия, производство, транспорт и селско стопанство.
Инженерът по компютърни науки Владимир Василев направлява успешно трансформацията на няколко търговски вериги в Европа, а когато поема стратегическото развитие на „Билла България“, си поставя цел да преведе компанията устойчиво в бъдещето
Не всички успешни стратегии са плод на гениални идеи. С тази мисъл Владимир Василев подхожда практично в съставянето на дългосрочен план за играта на „Билла България“, която трябва да вкара търговската верига в бъдещето. Директорът по корпоративно и стратегическо развитие спонтанно решава да погледне картината през очите на случаен клиент. Той затваря лаптопа с цифрите и данните от анализите и се запътва към най-големия обект на Billa, залепен за централата на бул. „България“ в София.
Спира се при мъж на средна възраст и го уговаря да пазарува заедно с него. „Оказа се много мил човек. Покани ме в дома си, отвори хладилника и каза: „Това са моите покупки. Това е моят начин на живот. Така се грижа за детето си. Обясни, че предпочита да не се качва в колата, когато пазарува. Живее наблизо.“ От живата връзка с потребителя той извлича ценна информация и я залага в концепцията за новите квартални супермаркети под бранда „Billa Днес“, по която работи две години.
В архивите си има поне 16 различни модификации как трябва да изглеждат обектите. „Няма да крия, че се постарахме да направим пълен разрез на системата през различни инструменти. Изследвахме поведението на клиента и стъпихме на анализите, че 70% от българите пазаруват с малка потребителска кошница с до седем продукта и на по-кратки интервали. Съпоставяхме възможностите. Стигнахме до извода, че трябва да сме близо да клиента – да пестим времето му, да предлагаме асортимента, от който има нужда, на възможно най-добрата цена с най-доброто качество и услуги на най-високо ниво.“
В процеса на трансформация Василев прекарва десетки часове в разговори, понякога в спорове с различните екипи, които управляват обектите, и отговорните по асортимента в търсене на пресечната точка във визията на всеки. Същността на стратегията е да знае какво да не прави. Взема примери от чуждия опит.
„Billa Словакия“ лансира формата Billa Local за малки населени места, включително села с 1200 жители, докато той се фокусира в необходимостта и нуждите на клиентите: „В Словакия обслужването на витрина не е толкова развито, защото търсят салата и колбас, докато българският клиент е свикнал да застане пред щанда за прясно месо и деликатеси, да има прясно изпечен хляб, приготвена храна от топла витрина и промоционални активности“.
В отговор на 5 октомври 2023 г. веригата отваря в Добрич първия обект „Billa Днес“ – модерен квартален магазин на площ между 450 и 600 квадратни метра, който предлага решение за ежедневния семеен пазар. Спестява време, разходи за гориво и излишно лутане в динамичното ежедневие.
Не, не е връщане към традиционната търговия, обяснява Василев: „Ние не сме си тръгвали от традиционната търговия в комбинация с модерната“. Малките магазини винаги са присъствали в концепцията на Billa, която е първият международен представител на модерната търговия в България и проводник на новото. Търговската верига има 150 обекта в 47 града и 23 години „наследство от знания, успехи, провали“, а през 2022 г. регистрира 17.4% увеличение на клиентите, което идва основно от по-малките квартални магазини.
Владимир Василев умее да напипва пулса в ритейла. Тръгнал като инженер по компютърни науки и технологии, той има шанса да бъде нает от компании, готови да инвестират в технологии и системи за управление на бизнеса. След няколко години във фармацевтичния бизнес и логистиката попада в ритейла. През 2004 г. литовската Maxima Grupe навлиза в България с верига супермаркети T-Market, а той е нает да изгражда IT инфраструктурата.
От срещите с управленския екип излиза с мокра от притеснение риза, че нищо не разбира от материята, а трябва да дава технологични решения: „Всички се учехме, но пък много се стараехме“. В този период работното място на IT oтдела е в подземията и на тях се гледа като на някакви хора, които правят нещо. Година по-късно поема поста на IT директор и разработва с екипа си системи за моделиране на процесите. За да разбере по-добре потребностите на всяко звено, общува често с касиерките, а нощно време обикаля обектите с екипа, който прави инвентаризации.
В следващия етап на израстване той ръководи няколко отдела – по управление на сградите, корпоративната сигурност и вътрешния одит и инвентаризация. „Наложи ми се да науча какво са хладилни инсталации. „Трябваше да създавам системи за производства, да отварям големи складове и да намеря решение за един от големите бичове в ритейла – оперативните загуби“, казва Василев. Той събира на една маса мениджърите по покупки, логистиката и търговците с една цел – всеки да се запознае с проблемите на другите и заедно да изградят стабилно работеща верига магазини, която не е измъчвана от оперативни проблеми.
Разговор с изпълнителния директор на групата във Вилнюс през 2016 г. го оставя в размисъл. „Попита ме: „Мислил ли си някога да живееш на едно студено и мрачно място. Ти си южен човек, емоционален, чувствителен, но помисли“. Директорът не споменава, че става въпрос за Естония, нито за каква позиция го кани, но Василев няма колебания да приеме. Струва му се естествено да получи поредното повишение.
В Естония отива като административен директор и член на борда на Maxima. Извършва същата дейност както в България, но в много по-малка страна с 1.5 млн. население, където Maxima е сред най-големите работодатели и управлява огромни хипермаркети с 10 хил. кв. м търговска площ. Работи за мултимилионна компания, която увеличава стойността си с 50 млн. евро на година. „Бях пътувал в балтийските страни по инфраструктурните проекти на групата в Литва, Латвия и Полша, но изведнъж попаднах в друг свят на развит пазар, доста по-модерен от българския, и клиенти с много по-големи покупателни възможности“, казва той.
„ТРЯБВАШЕ ДА СЪЗДАВАМ СИСТЕМИ ЗА ПРОИЗВОДСТВА, ДА ОТВАРЯМ ГОЛЕМИ СКЛАДОВЕ И ДА НАМЕРЯ РЕШЕНИЕ ЗА ЕДИН ОТ ГОЛЕМИТЕ БИЧОВЕ В РИТЕЙЛА – ОПЕРАТИВНИТЕ ЗАГУБИ.“
За първи път попада в компания, в която мениджърите носят еднолична отговорност за решенията си като частно лице. „Това те прави отговорен и усърден, дори да не си.“ Освен това обществото гледа под лупа всяка стъпка на компанията, което директно го засяга, когато трябва да изпълни план за нов обект. Макар че Maxima се ползва с много добро име, всеки проект за нов супермаркет се подлага на обществено обсъждане в квартала. „Студенти по архитектура, експерти – идваха с разработени проекти как да изглежда магазинът, а ние трябваше задоволим обществеността, като в същото време запазим идентичността на марката, което не беше никак лесно“, обяснява Василев. Всеки проект в строителството го среща с големи компании – финландски и шведски, които изграждат огромните хипермаркети и имат алтернативни предложения, които спестяват пари: „Изумително е, че бяха готови да жертват част от печалбата за доброто име на компанията си. При тях е стандарт на работа“.
След година и половина в Естония, в края на 2018-а, Василев получава ново назначение в Испания. Maxima управлява голямо подразделение супермаркети SuperSol и Cash Diplo в Мадрид и Андалусия, а той е поканен за административен директор и член на борда на директорите. Задачата е да проведе трансформация, която да направи веригата ефективна и печеливша.
Не става въпрос за съкращения на хора и рязане на разходи, а за създаване на повече удобства за клиентите – от инфраструктурата до асортимента. Бизнесът на Maxima в Испания генерира 10 млн. загуба на година, но веригата има добри локации и силни взаимоотношения с клиентите. Особено в южната част, където е сред топ 5 в ритейла. „Още първата година стопихме загубите, а втората направихме 10 млн. печалба“, казва Василев.
В хода на оздравителния процес бордът взема решение да продаде бизнеса в Мадрид, а средствата да отидат за развитието на компанията в Южна Испания. Акционерите получават много предложения за придобиване за цялата компания. Това не изглежда толкова „готино“ за това, което Василев трябва да свърши. Всички 8 заинтересувани купувачи започват едновременно процес на дюдилиджънс със собствени консултанти, а изисква от екипите си да предоставят цялата информация в преследване на най-добро предложение: „Трябваше да сме сигурни, че си струва компанията да бъде продадена цялата“.
Всичко се случва в най-тежкия режим по време на пандемия, което допълнително усложнява комуникацията. През 2020 г. SuperSol в Испания е придобита от Carrefour, а Cash Diplo става обект на корпоративно придобиване през 2021 г. Василев обезпечава процеса на предаване на бизнеса и адаптация, без да прекъсва дейността на веригата. „Бях любопитен да видя как работи Carrefour и какви са приоритетите. Знаех, че ще дойде моментът, когато няма да бъда ангажиран с проекта, но исках да знам, че като си тръгна, всичко ще продължи да работи добре.“ Когато всичко приключва, решава да се върне в България, да си вземе почивка. Само че ценните кадри винаги са в полезрението на хедхънтърите.
От „Билла България“ идва предложение да поеме стратегическото и корпоративното развитие на търговската верига. Първите му срещи с главния изпълнителен директор, литовеца Вигинтас Шапокас, който доскоро е бил начело на T-Market, и норвежеца Еспен Ларсен, който е в борда на директорите за Централна и Източна Европа, запалват искрата да се хвърли отново в играта.
Шапокас и Ларсен в неговите очи са визионери и драйвъри на промяната. Двамата „вкарват стратегическото развитие, което е нов процес в ритейла“. „Ларсен намира един много деликатен и същевременно ефективен начин да покаже как трябва да изглежда бизнесът на компанията и какво очаква клиентът. Той успява да представи програма за преследване на успеха по един по-различен начин“, обяснява Василев. В екипа, който провежда трансформацията, влизат много подготвени хора, които дълги години работят в компанията и са проводник на знание.
Промените обхващат дизайна на обектите отвътре и отвън, още от фасадата. „Когато приближиш магазина, да пробужда желание да влезеш в него“, казва Василев, насочил автомобила си към паркинга на наскоро обновения супермаркет в кв. „Хиподрума“. Разходката край регалите е съпроводена от подробен разказ за пътя, по който клиентът може да намери бързо търсените стоки, да плати без опашки и да се чувства спокоен.
Цифрови етикети превръщат рафта в дигитализирано място, удобно за планиране и зареждане. Веригата разгръща потенциала на асортимента при нехранителни стоки за хоби, градината, къщата, семейството, ваканцията, децата, собствени марки и различни видове продукти от Германия. Въвеждат онлайн пазаруване през Glovo. „Младото поколение и заетите хора като нас трудно намират време да пазаруват. Предпочитат да поръчат онлайн. Доскоро не бяхме в състояние да предложим нищо. Сега ръстът на онлайн продажбите е 100%“, казва Василев.
Стратегията за развитие дава отражение в приходите за 2022 и 2023 г. През 2022-ра оборотът на Billa скача с 24% до над 1.2 млрд. лв. Част от ръста се дължи на инфлацията при храните – 22%, но и количествата продадена стока също са по-големи. Благодарение на реформите пазарният дял на Billa се вдига на 19.7% в стойност по данни на Nielsen. Целта на ръководството е Billa да запази статута си на веригата с най-много обекти в страната. От общо 53 млн. лв. инвестиции за 2023 г. 28 млн. лева са предвидени за експанзия. За 23 години Billa инвестира над 400 млн. лв. в България и има над 5000 служители. „Планираме да стигнем 225 обекта до 2027 г., за да сме още по-близо до клиента“, казва Василев.
