Преди повече от 40 години един французин започва дръзко начинание – да предизвика статуквото в козметичния свят с нов подход към създаването на козметични продукти и нова концепция за правене на бизнес. Жан-Ноел Торел, основателят на екобиологичната компания NAOS, създател на марките Bioderma, Esthederm и Etat Pur, успява да преобърне пазара още с първите си продукти. NAOS е една от първите независими козметични компании в света – с годишен оборот от 800 милиона евро и представителства в над 100 държави. Има над 70 патента и е създател на мицеларната вода.

През февруари 2024 г. Мира Драганова е избрана за един от четиримата глобални изпълнителни директори на компанията. Нейният ресор са човешки ресурси, стратегическо планиране, корпоративна социална отговорност и трансформацията на компанията.

Срещнахме се с Мира Драганова, за да ни разкаже повече за пътя си в компанията, за иновативната система на управление на NAOS и ценностите, които компанията не жертва в името на печалбата.

Между зачестилите командировки, преди да премести целия си живот в Париж, тя е олицетворение на спокойствие и последователност… и доказател­ство, че когато имаш правилното отношение и следваш интуицията си, няма невъзможни неща.

Как вашият професионален път ви отведе до NAOS?

Следвах във Франция и още докато бях в университета, получих покана за стаж в L‘Оreal. След това започнах да работя във „Вътрешен одит“ на компанията. Мечтаех да направя околосветско пътешествие. Разбира се, нямах пари за това, така че по този начин осъществих мечтата си. Посетих 15-ина държави в различните мисии. Много работихме, много научих, взимах си по нещо от всяка държава. Бях на 27 г., когато ми предложиха позицията на финансов и административен директор в ново­създадения филиал в Сърбия. Заради спецификите на държавата французите нямаха интерес, но за мен това беше шанс. Аз съм интуитивен човек и когато усетя, че нещо е моето, се впускам, без много да го мисля. От 70 човека в компанията, на същата позиция по това време бяхме само 2–3 жени. Бях не просто жена в мъжка професия, а и чужденка.

По какъв начин развихте пазара в Сърбия и кога България се появи отново на вашата карта?

В Сърбия изкарах 5 години и се изградих като специалист с усет към човешки ресурси и бизнес развитие. Когато влязох в структурата, бяхме 5 човека, когато излизах – вече наброявахме стотина, работехме за две държави (отворихме и България като филиал) и реализирахме 10 пъти повече оборот. Кариерата ми беше предначертана на т.нар. експатриейти (експерти, изпратени в чужбина – бел.ред.), които сменят държавата на всеки 3 или 5 години. Това е много изтощително за семейството. Имах нужда от стабилност и решихме да се върнем в България, където започнах на позицията национален мениджър на Bioderma за България. Стартирах в много специална обстановка – в средата на 2009 г., в разгара на финансовата криза, бременна с второ дете, връщах се в България за първи път от 15 години, и то за да работя в компания, не много позната на пазара.

Финансова криза, бременност, нов пазар – какво ви помогна в тази ситуация?

Бях запленена от ценностите на компанията и на създателя Жан-Ноел Торел, от свободата на действие, голямо доверие и възможност за развитие. Това, което ни отличава от по-корпоративния свят, е, че се търсят местни мениджъри от съответните държави, които да проектират себе си напред във времето. Защото един мениджър винаги може да постигне добри резултати в краткосрочен план, като направи компромиси и поизстиска екипа.

И ако твоят мандат е за 2–3 години, правиш тези супер резултати, получаваш си промоцията и след теб всичко се срива. В NAOS залагаме на дълготрайните партньорски взаимоотношения. Това задържа хората дългосрочно в компанията. Пътят ми в NAOS продължи на различни позиции – зонален директор за Балканите и регионален изпълнителен директор за Централна Източна Европа.

Какви са ценностите и нагласите в компанията, които осигуряват тази устойчивост в екипа?

Преди години установих, че всъщност е от огромно значение каква е структурата на капитала на една компания, кой я притежава. Основателят на нашата компания преди няколко години създава фондация, на която прехвърля 98% от собствеността. Той се отказва от наистина огромни суми, за да подсигури, че друга компания не може да купи NAOS и че философията, която е залегнала в основата є, ще бъде запазена. Тук искам да допълня, че има голяма разлика в това да те притежава фондация и в това компанията да има фондация. Много компании и големи корпорации имат фондации, през които правят благотворителност. Но въпросът е как печелят парите си. Те може да експлоатират деца в Третия свят например, за да имат по-евтино производство, да печелят огромни средства от това и накрая щедро да отделят няколко милиона за благотворителност. Не мисля, че това е етичен бизнес.

Мотото на нашата компания е: Начинът, по който правим нещата, е по-важен от нещата, които правим. Тоест ние обръщаме огромно внимание и на това как печелим парите си. Създадената печалба се разпределя впоследствие между дългосрочни инвестиции в компанията или се насочва към финансиране на дейностите на фондацията. 

Следвайки тази философия, каква е разликата в бизнес решенията, които взимате?

Аз вярвам, че трябва да се научим да разпознаваме етичните дилеми, които срещаме ежедневно в работата си. Дилемата може да е много проста – от типа: да лансирам ли този продукт, който е по-екологичен, но маржовете му са по-лоши. Ако си свикнал да мислиш само за печалбата, уравнението се решава много бързо, без дори да направиш още една стъпка в разсъждението си. Ако обаче, благодарение на тази способност да идентифицираш и да решаваш правилно етични дилеми, включиш в уравнението не само печалбата, но и обществото, природата и служителите. Компаниите трябва да възприемат своята роля в обществото като важна. Фирмите и големите корпорации са ключов актьор, някои от тях са по-силни от цели държави, тоест решенията, които взимат, може да имат голямо влияние.

Как се позиционира NAOS на пазара в България и в световен мащаб? Каква е цената за бизнеса, за да спазвате този етичен модел и ценности?

NAOS има 3 марки – като Bioderma е марка лидер в България от години, както и в повечето държави в Централна­ Европа, а по света сме почти винаги в топ 5.

Успехът обаче не трябва да се дефинира само от финансови и пазарни показатели. Какво има в продуктите, какъв отпечатък оставят формулите върху околната среда, как се добиват съставките, които са в продуктите, на колко теста е подложен всеки продукт, преди да бъде пуснат на пазара, какви продукти пускаш на пазара – такива, които решават конкретен потребителски проблем, или нужда, която самата компания е вменила на потребителите. Всички тези елементи са бизнес решения, които намаляват маржовете, печалбите, а понякога и продажбите. Ние обаче вярваме, че потребителите стават все по-взискателни не само към продуктите, но и към етиката на компаниите, които ги произвеждат.

Компанията има доста иновативен управленски модел. Разкажете ни повече за него.

След като в един период се сменят няколко CEO-та, които остават за по две-три години, и се вижда, че нещата не вървят, създателят Жан-Ноел Торел си задава въпроса защо не може да намери подходящ човек. Дава си сметка, че интервютата с новите кандидати протичат стерилно, хора с безупречни кариери и образование рецитират заучени неща.

Така решава да създаде Heart Leadership University екзекютив програма за лидерство. Също решава да организира ръководството на компанията с т.нар. Директоар, нещо като executive board, форма на управление, която е регламентирана във френския закон. Избира 4 човека, всичките с над 10 години в компанията, различен опит и гледни точки.

Вярвам в колективната интелигентност и според мен е много здравословно да не слагаш цялата власт в ръцете на един човек. Като част от борда ние взимаме важните решения колективно и сме солидарно отговорни за тях. Но всеки има периметър, за който отговаря.

Какви са предизвикателствата в тази форма на управление?

Да се напаснем четиримата, със сигурност е първото предизвикателство. Да заиграем като отбор, който се допълва хармонично, където всеки се стреми да даде най-доброто от себе си, а не да доминира над другите. Ние сме и хора от различни националности, с различен бекграунд, което също оказва влияние.

Как се чувствате да сте единствената жена на тази висока позиция? Как сте се чувствали през годините да сте сред малкото жени на такова ниво?

Давам си сметка, че не съм си задавала достатъчно тези въпроси. Подходът ми към екипа винаги е бил да се заобикалям с най-добрите. А най-добрите може да са мъже или жени, няма значение. През годините съм имала много добри смесени екипи, но също и доста женски екипи. Давам си сметка, че във Франция пропорцията на жени на ръководни позиции е много малка, което със сигурност трябва да се промени.

Кои са ключовите качества, които ви открояват и които ще ви помагат да развивате компанията?

Имам чисто професионални качества като стратегическо и аналитично мислене, но смятам, че всеки специалист, достигнал до такава по-висока позиция, притежава редица качества. Това, което мисля, че ме отличава и което успях да засиля и затвърдя в себе си благодарение на Heart Leadership University, където бях част от първия випуск, са именно качествата на сърцето. Там ги дефинират като емпатия, интуиция и смелост, а аз допълвам и щедрост. Това са нещата, които съм развивала в себе си през годините. Например интуицията, която най-трудно се разбираше в корпоративния свят, където всеки иска да види тонове анализи, да проведе дълги разговори, за да вземе точното решение. А смелостта е качеството, което ми помага да вървя срещу течението, стига да съм убедена, че това е правилната посока.

С какво Heart Leadership University се отличава от други екзекютив програми за лидери?

За създаването на Университета през 2019 г. Жан-Ноел Торел си партнира с една изключителна дама – Елен льо Тено, визионер с огромно сърце. Тя разработва програмата под формата на 8 модула, в които има лекции от впечатляващи преподаватели, както и посещения в различни фирми, където през примера на други лидери се вдъхновяваме. Истината е, че по това време аз бях в търсене да започна да уча нещо ново и случайно попаднах на презентацията на този университет. Дори не знаех, че е свързан с основателя на компанията, защото той не го беше създал за вътрешнофирмени цели. Точно обратното – за света навън. Някои от модулите в Университета са например: „Смелостта да бъдеш себе си“, „Броим ли това, което трябва да бъде броено?“, където се говори за екологията и за използването на нова счетоводна система, която освен финансите отчита още какво въздействие имаш върху служителите и върху околната среда. Това е трансформираща програма за лидери. Аз вече бях поела по този път, но се чувствах самотна, а там намерих вдъхновяващи съмишленици.

Защо подобен лидерски подход е ценен в свят, в който непрекъснато говорим за иновативни технологии?

Така може да бъде спасено човечеството. Аз съм за новите технологии, но това, което отличава човека от машината, са точно интуицията и емоциите. Жан-Ноел Торел, други хора в компанията и аз самата вярваме, че човечеството и природата ще бъдат спасени благодарение на развитието и извисяването на човешкото съзнание. Затова и мисията на фондацията, собственик на компанията, е развитието на човешкия потенциал.

Какъв е вашият лидерски подход при управление на екипите ви?

Смятам, че ролята на лидера е да създаде правилните контекст и среда, да не се страхува да се заобиколи с по-компетентни хора от него самия в отделните области и да успее да направи химията между тях. В същото това време да им даде свобода.

Тоест, принципът ми е, че ако си се обградил с правилните хора, нямаш нужда нито от прекалена йерархия, нито от много контрол, които всъщност ограничават потенциала на хората и тяхната креативност.

Вие успявате да промотирате българския екип и да го изведете професионално отвъд границите на страната. Как го постигате?

Често в малките държави се стигат до това, че няма накъде повече да растеш. Това, което успях да направя, е да разширявам географския периметър на позициите.

Например Елена Дончева, беше финансов мениджър само за България, постепенно стана зонален финансов директор и днес вече отговаря за Гърция, Сърбия, Хърватия и България.

През април тази година Симона Попова пое позицията на изпълнителен директор на NAOS за България, като преди това беше маркетинг и оперативен директор на марката ETAT PUR за Централна и Източна Европа.

Ние сме един екип с гъвкава организация и основното е да искаш да се развиваш.

Една от сферите, за които отговаряте, е трансформацията на компанията. Какво предвиждате в тази посока?

Ние сме като тийнейджър, който е пораснал твърде рязко и сега трябва да направи малко мускули. Точно така бих сравнила организацията, защото през последните 15 години имаме впечатляващ ръст и разрастване в международен план.

Сега трябва да подобрим организацията и процесите, да модернизираме системите и да се подготвим за следващия скок.