Смяната на вахтата във фамилните компании – предизвикателства, примери и решения

Предният месец разгледахме предимствата и предизвикателствата да работиш за фамилни компании. Темата е важна, тъй като фамилните компании са гръбнакът на развитите икономики и техният успех и начин на управление влияе силно на благоденствието на цялото общество. Ето защо с удоволствие се срещаме и работим с фамилни компании. Така неминуемо ставаме свидетели и изпитваме предизвикателствата, пред които се изправят създателите на компаниите и техните наследници, когато се „предава щафетата“.

На пръв поглед, не би трябвало да е толкова трудно, но не така се развиха нещата в компания в близък до България пазар, чийто собственик успява да създаде фирма със забележително присъствие. Започва повече от скромно. Работи по строежите в Австрия и Германия. За няколко десетки години от „гастарбайтер“ развива компания с няколко завода и оборот над 150 милиона евро. Какво добро обстоятелство, че има трима синове, които отрано започват да се готвят да управляват начинанието бащино. За съжаление, добрите намерения и планове се провалят, въпреки че единият син е с отлична финансова подготовка, другият е вещ в информационните технологии, а третият е с афинитет към търговските процеси. Неразбирателството между тримата, поддаването на изкушенията на натрупаното богатство, водят до тежка заплаха за упадък на компанията след смъртта на създателя ѝ. Фирмата избягва „корабокрушението“ благодарение на купуването ѝ от стратегически инвеститор.

Тази история не е изолирана. Много изследователи на процесите в семейните компании вярват, че успешните фамилни компании често се сблъскват с най-трудното си изпитание не при създаването, а при предаването на лидерството. Преходът от първо към второ поколение е критичен момент на еволюция на визия, идентичност, стилове на управление и очаквания. Ето накратко и част от дилемите и перипетиите при смяната на поколенията.

Емоционална обвързаност и отказ от контрола

Основателите често възприемат бизнеса като свое дете. Преходът на власт и отговорност може да бъде преживян като загуба на идентичност и на спечелени с огромни усилия и посвещение позиции. Първото поколение понякога заявява желанието си да се оттегли и дори често смята, че това е така. На практика създателите предпочитат да останат като стожер, застраховка от провал или буфер при идването на новото поколение с благородното намерение да улеснят промяната и да се погрижат за успеха ѝ.

Как да избегнем пътя към ада, който е покрит с добри намерения? Ето няколко неизчерпателни варианта с разбирането, че най-доброто решение се избира, когато се анализират всички обстоятелства и цели:

• Поетапно предаване на функциите – започване още рано от най-основните нива в компанията, като се минава през различни отдели. Издигане към следващо организационно стъпало на база заслуги и без пренебрегване на по-добри професионалисти в съответния отдел.
• Изграждане на нова роля за основателя – например като ментор или председател на съвета на директорите. Това е възможност да се запази натрупаният капитал от контакти, прозрения и идеи, като се направи място за новото поколение.
• Временно включване на външни управляващи – измислено е отдавна от кралските фамилии – при ранно поемане на короната управлението се случва с помощта на регенти. В бизнес света регентите могат да бъдат т.нар. временни мениджъри (interim managers).

Различен стил на управление и комуникация

Фамилна пекарна, която се слави като най-добрата и най-скъпата в града, се управлява от баща, който държи на традициите, „старите рецепти“ и личния контакт. Дъщерята, завършила в чужбина, иска да внедри онлайн платформа и маркетинг в социални мрежи, да разшири производството в други градове. Бащата се сърди и обяснява, че от хилядолетия хлябът е нещо лично и се продава от човек към човек и никакви технологии и социални мрежи не бива да се месят. От друга страна, разрастването в други градове неминуемо ще наложи да сподели с прекалено много хора рецептите и тайните похвати, които карат верните му клиенти да не се и замислят да купуват от друг. Какво ще стане, ако така сам отгледа конкуренцията си?

Какви могат да бъдат някои от подходите тук?

• Създаване на съвместна визия за стила на управление, начина на вземане на решения и общуване с хората в екипа. Нерядко тук се включват и външни фасилитатори и консултанти, тъй като обикновено всяка от страните има своите твърди виждания и убеждения. От една страна, представителите на първото поколение се уповават на успешното си минало и изпитаните в безчет сложни ситуации начин на мислене и поведение. От друга, новото поколение идва с различна история, образование, технологичен профил, досег със света, мрежа от контакти и разбирания за бъдещето.
• Споделено управление с ясно определяне на зоните на влияние, приоритетите, ролите и отговорностите. Провеждането на редовни срещи за преглед на това как се спазват споразуменията и дали нещо трябва да се промени, за да се придържат всички към взетите решения.

Истинското лидерство не се измерва само в постижения, а в мъдростта да предадеш нататък онова, което си създал. В следващата част ще разгледаме реални стъпки, с които преходът между поколенията може да се превърне от изпитание в стратегическо надграждане.

Реални стъпки и добри практики, които помагат преходът да се превърне във възможност за стратегическо надграждане – както на бизнеса, така и на самото семейство.

Кой от наследниците има потенциала?

В семейна винарна има няколко наследници, между които липсва яснота кой да поеме управлението. Вместо да избират прибързано, родителите могат да ангажират консултант по фамилно бизнес управление. Чрез индивидуални сесии, центрове за оценка и развитие, екипни срещи и симулации на управленски ситуации се създава възможност всеки да покаже потенциала си. Не е изключено дори най-малкият брат или сестра, които първоначално изглеждат най-неопитни, да се окажат с най-силен стратегически усет.

Фамилните форуми като път към бъдещето

Много фамилни компании, които устояват на времето, третират семейството като институция със свои правила, ритуали и визия. Една възможна практика е въвеждането на ежегодни семейни форуми, в които се обсъждат не само бизнес резултати, но и личните цели на членовете, техните очаквания и интерес към ролите в бъдеще. Такива срещи често се водят от външни модератори. Представете си например, че по време на такъв форум в българска компания по-малката дъщеря неочаквано заявява интерес към производството – област, която родителите не са считали за неин приоритет. Това би могло да доведе до включването й в реален производствен проект и постепенното ѝ развитие в ключов лидер.

От престижната диплома до реалния авторитет

Често се смята, че ако наследниците имат престижно образование и опит извън фамилната фирма, това е достатъчно. Но лидерството в такъв контекст изисква нещо повече. Представете си наследник с диплома от водещ бизнес университет, който се сблъсква с трудности при вписването в стила на фамилния бизнес. С помощта на индивидуален и групов коучинг, както и на сесии за екипна динамика, той постепенно започва да разбира по-дълбоко ценностите на семейството и да изгражда собствен стил, който печели уважението на екипа.

Бордът като инструмент за устойчивост

Фамилните бизнеси, които надживяват първото поколение, често институционализират управлението. Представете си просперираща семейна компания със силна модна марка в Италия, която решава да включи повече от един външен експерт в борда на директорите. Целта е да се внесе нова перспектива и да се ограничат емоционалните решения. Именно тези външни гласове могат да предложат нестандартни подходи, например стартирането на нова линия за младежи – идея, която първоначално среща скептицизъм, но води до сериозен ръст на приходите. В България все още не са широко разпространена практика двустепенните бордове на директорите – на изпълнителния борд и на non-executive board, т.е. борд със съветнически функции без ангажимент към изпълнителната дейност. Опитът от други държави показва, че особено след приемане на една държава в ОЕСР, тези практики навлизат по-бързо в съответната държава. Надяваме се, че след влизането в еврозоната приемането ни в ОЕСР ще е следващата добра крачка за икономиката ни.

Когато традицията срещне дигитализацията

Преходът между поколенията е и културна трансформация. Да вземем за пример семейна компания за мебели, в която наследникът предлага преминаване към онлайн търговия и сътрудничество с други компании от бранша. Среща съпротива – традициите диктуват личен контакт и бутикова продажба. Но с обучения, външна подкрепа и активно въвличане на служителите процесът постепенно се приема. Онлайн каналите водят до разширяване на пазара и нови възможности. Вълната на промените води и до участие в клъстери, които окрупняват мащаба чрез обединяването с други производители, които доскоро са били разглеждани като конкуренти.

Наследството като инвестиция в бъдещето

Когато семейството осъзнае, че смяната на вахтата не е край, а начало на нова фаза, и подходи към нея с партньорство, прозрачност и отвореност към външна подкрепа, се ражда устойчивост. Това не е просто запазване на постигнатото, а активна инвестиция в бъдещето.

Както в останалите, така и в семейните компании модерното лидерство не се предава с инат и воля, а се изгражда със съвместно усилие. А добрият преход не е въпрос на късмет, а на подготовка, подкрепа от доверени партньори, диалог и смелост да погледнеш напред, като отдаваш уважение и към корените си.