CEOs vs CMOs – кой е прав?

Едните казват „липсва стратегическо мислене”. Другите отвръщат „липсва стратегическа яснота”. Когато две страни са убедени, че другият греши, то най-често проблемът е другаде.

Преди половин година направих анкета сред 50 български CEO-та кой е най-големият им проблем, когато става дума за маркетинг. 

Честно казано очаквах обичайния репертоар – няма кадри, няма бюджети, претоварени сме, конкуренцията много натиска. Но те посочиха друго:

42% – липса на стратегическо мислене и визия в маркетинга
37% – неясна връзка между маркетинговите усилия и бизнес резултатите
28% – трудност при намиране на правилния маркетинг лидер

Очаквах „нямаме време и достатъчно бюджет”, а получих „нямаме посока и визия”.

След публикуването на резултатите от анкетата със СЕО-тата, маркетинг хората метнаха горещият картоф обратно почти с олимпийска техника.

Един бранд експерт се изказа така: „Голяма част от нас не спираме да се учим, да следваме световни тенденции, да адаптираме, да мислим. Но все по-трудно намираме бизнеси, на които да дадем всичкото това знание. Намираме ли компании, в които да реализираме наученото? Очевидно не.”

Втори допълни от своя опит: „Маркетингът се превърна във fast food. От един човек се очаква да генерира идеи, но и да ги реализира оперативно – за вчера. И после му стоварват отговорността да изчисти имиджа на фирмата от лошото клиентско обслужване и качеството на продукта.”

А трети сподели какво чува редовно от свои клиенти: „Любимо ми е: А, това сме го пробвали един път и не работи.”

Исках да видя дали това са просто спорадични мнения или представителен модел. Затова върнах въпроса към маркетинг хората. Попитах „Кое е най-голямото предизвикателство за маркетинга в българските компании?” и 129 маркетинг експерта от различни нива се включиха. Резултатите са тези:

47% – няма ясни цели и стратегия
27% – нереалистични очаквания за резултати
22% – липса на доверие и автономност
5% – друго

Eто и в обобщение резултатите от двете анкети:

Кой е прав?

На пръв поглед двата списъка изглеждат различни. Но когато ги наредиш един до друг, разминаването е симетрично:

• CEO-тата казват: „Липсва стратегическо мислене.”
• Маркетингът казва: „Липсват ясни цели, към които да се подредим.”
• CEO-тата казват: „Не виждам връзка с резултатите.”
• Маркетингът казва: „Очаквате резултати без ясна рамка.”
• CEO-тата казват: „Не мога да намеря правилния човек.”
• Маркетингът казва: „Нямате представа какво точно искате от нас, а и не ни отделяте време да ни чуете и разберете.”

Това не са три различни проблема. Това са два разказа за една и съща празнина.

Празнината, която никой не иска да притежава

Липсва обща рамка – съгласувана между двете страни. Рамката, която ясно да посочва каква е целта на бизнеса и каква е конкретната роля на маркетинга в постигането й.

Без нея се задейства един познат цикъл:

• CEO-то казва: „Искам растеж”
• Маркетингът чува: „Прави кампании”

• Маркетингът казва: „Трябва позициониране, стратегия, бранд”
• CEO-то чува: „Разходи без гаранция”

И цикълът се затваря. И то не с конфликт, а с тихо разочарование от двете страни. После се повтаря отново и отново, докато едната страна не се разочарова дотолкова, че да предприеме крайни мерки.

Това не е проблем на компетентността – нито от едната, нито от другата страна. Проблемът е системен: две страни работят с различни дефиниции и различни очаквания за едно и също нещо, без да са се разбрали кога, как и защо маркетингът създава стойност за бизнеса.

И в компаниите, в които тази празнина остава, симптомите ще продължават. Маркетингът ще произвежда „постчета и кампании”, защото това е единственото, за което има ясен мандат. CEO-то ще маха с ръка и ще казва „пари за глупости не давам”, защото никой не е защитил връзката между инвестицията и резултата. А талантливите хора – като тези от коментарите горе – ще се дърпат от професията.

Откъде започва подреждането

Решението не е в намирането на по-добър маркетинг човек, нито в увеличаването на бюджета. Започва с един разговор, който рядко се случва с достатъчна ангажираност от двете страни: какво точно очакваме от маркетинга и как ще разберем, че го получаваме?

Какво означава това в конкретика?

Ако си маркетинг човек – бъди проактивен, не чакай яснотата да ти дойде „отгоре”. Изискай я.

Ако си CEO – отдели време да разбереш визията на човека отсреща. Не просто да му дадеш задачи, а да изравните очакванията: какво конкретно очакваш и какво се ангажира да достави той – за първите 6, 12, 24 месеца. Защото без тази рамка почти сигурно някой ще е много разочарован и то без другият да е виновен.

Познаваме компания, която е сменила над 15 търговски директора за 10 години. Собственикът е изключително успешен човек – с няколко компании зад гърба си, с уважение от екипа и от пазара. Но служителите описват един повтарящ се модел: „Назначава добри хора и им дава пълна свобода – прави каквото смяташ за добре. След 6-7 месеца обаче за него е време за равносметка. И ако резултатите не са там, където ги очаква, влиза в режим на детайлен контрол. Хората са започнали добри неща, но имат нужда от още малко време. Но напрежението расте, комуникацията се губи – и си тръгват преди да успеят да извадят резултати.”

Не защото са лоши хора. Не защото той е лош шеф (даже точно обратното – рядко срещаме собственик, за когото и сегашни и бивши служители говорят толкова добре).
А защото никой не е сложил обща рамка в началото – какво се очаква, за какъв период и как ще разберем заедно дали вървим в правилната посока.

Абсолютно същото се случва редовно и в маркетинга. И един разговор в началото би спестил години на повторения и много нерви.

Ако искате да излезете от този цикъл, има три неща, от които да започнете.

Първо: дефинирайте ролята преди да търсите човека
Маркетингът може да играе много различни роли – да генерира търсене за стар или нов продукт, да изгражда бранд, да поддържа продажбения процес, да намира нови клиенти, да задържа съществуващите. Всяка от тях изисква различен профил, различни инструменти и различен хоризонт на резултатите.

Когато ролята не е дефинирана предварително, наемате човек без яснота – нито за вас, нито за него. Търсите „добър маркетинг човек”, а трябва да търсите правилните умения за конкретна роля – не някой, който е работил в подобна компания или позиция, а някой, който притежава точно това, което вашият бизнес има нужда сега.

Преди време при нас дойде голяма технологична компания след два неуспешни опита да назначи маркетинг директор. Преди да пуснем каквато и да е обява, прекарахме няколко часа със CEO-то и 3-4-те ключови хора в компанията, за да разберем каква роля реално им трябва и какъв профил би я изпълнил добре. После намерихме човека.

Около година по-късно получих пожелание за имен ден от тях: „Наско, честит имен ден! Не само ти, но и ние ще трябва да черпим – маркетинг директорът ни е топ!”

Това е разликата между търсене на „добър маркетинг човек” и търсене на правилния човек, с правилния опит за ясно дефинирана роля.

Второ: създайте обща рамка за измерване
Не всички метрики са равни. Лайковете и импресиите са лесни за постигане и трудни за интерпретация. Истинската връзка с бизнеса минава през въпроси като: колко струва привличането на нов клиент, каква е стойността му във времето, кои канали или активности водят до реални продажби? 

Няма да успеете да измерите всяка маркетинг активност в приходи – и не е нужно. Google и Meta се опитват да решат проблема с атрибуцията от години и все още не са го решили напълно. Но това не е извинение да не се опитвате.

Компаниите, в които CEO и маркетинг редовно си задават правилните въпроси, стават по-добри от останалите – не защото са намерили перфектната формула, а защото са изградили навика да мислят заедно в правилната посока.

И го правят системно.

Никоя R&D инвестиция не идва с гаранция. Но компаниите, които спират да инвестират в нея, спират да се развиват. Маркетингът е същото – не всяко усилие може да се измерва в приходи, но всяко усилие да го разбереш по-добре те приближава до резултата.

Трето: дайте ясен мандат за действие
Маркетингът не може да бъде едновременно стратегически партньор и изпълнител на еднократни задачи „за вчера”. 

Едното изключва другото – не защото хората не могат да го правят, а защото двете роли изискват различно мислене, различен хоризонт и различни условия за работа.

На практика това означава конкретен избор от страна на CEO-то: маркетинг екипът трябва да има не повече от два-три ясни приоритета за периода. Не десет. Не „всичко е важно”. Когато от маркетинга се очаква всичко, крайният резултат почти винаги е нищо смислено. А когато има фокус – има и отговорност, измеримост и реален разговор за резултатите.

В заключение – въпросът не е „Кой е прав?”

И двете страни описват реален опит. CEO-тата наистина не получават стратегическо мислене от маркетинга. Маркетинг хората наистина работят без ясна посока и реален мандат. И двете са симптоми на един и същ проблем – не лоша воля, а липса на обща рамка, която създава този порочен цикъл.

Докато тази рамка я няма, разговорът ще продължи по един и същи начин: едните ще казват „не мислите стратегически”, другите ще отвръщат „не ни давате насока и мандат за действие”. И бизнесът ще върви – но не с пълния си потенциал.

Въпросът не е кой е прав. Въпросът е дали двете страни говорят за едно и също нещо, когато казват „маркетинг” – и дали са готови да дефинират заедно какво означава той за техния конкретен бизнес, преди да очакват резултати от него.

Това е разговорът, който си струва да се проведе. И най-добре – преди следващата кампания.