В „Невидимите градове“ на Итало Калвино Марко Поло описва на Кублай хан една арка камък по камък. Ханът го пита кой от тези камъни държи арката. „Мостът не се държи от този или онзи камък – отговаря Марко, – а от линията на арката, която те образуват.“
В много компании благополучието се мисли точно като сбор от отделни „камъни“: плодове, кафе, спортни карти, модерни офиси, обучения. Но както при арката на Калвино, въпросът не е кой отделен „камък“ държи конструкцията. Въпросът е каква линия образуват всички те заедно. И точно тук съвременните програми за корпоративно благополучие често се провалят. Те броят камъните, но не виждат арката. А арката е структурата на работата: натоварването, ролите, сроковете, комуникацията, управлението и границите между професионалния и личния живот.
На хартия компаниите изглеждат като райски градини за личностно благополучие. В реалността, обаче, нивата на бърнаут и професионално изтощение са по-високи от всякога. Причината за това разминаване е проста: бизнесът упорито продължава да третира стреса на работното място като индивидуален проблем на служителя. Ако някой прегори, мениджмънтът често се обръща към HR отдела с посланието: „Иван не насмогва с работата, да му намерим едно обучение как да управлява времето си по-добре“. Но това е като да залепиш пластир върху счупена кост и да вярваш, че ще заздравее.
И докато у нас все още е приоритет да се дебатира дали да се предложи безплатен петъчен обяд или сладолед понеделник следобед като още един стимул за екипа, в Австралия се случва една от най-важните революции в управлението. Там стандартът за здравословна работна среда вече не се измерва с корпоративни придобивки, а със законова и оперативна концепция, наречена „психосоциална безопасност“ (psychosocial safety).
Новата дефиниция на риска
Австралийският законодател и бизнесът направиха нещо безпрецедентно: те кодифицираха психическото здраве в рамките на законите за здравословни и безопасни условия на труд. В страната т.нар. „психосоциални опасности“, които включват хроничното претоварване, липсата на ясни роли в екипа, лошото управление на организационните промени и токсичната комуникация, се третират с абсолютно същата тежест, с която се третира необезопасена машина в някоя фабрика. Ако един служител прегори поради лошо разпределени задачи, нереалистични срокове или постоянен натиск, отговорността и правните последици не падат върху него, а върху мениджмънта, който не е проектирал работния процес правилно и безопасно.
Този модел се допълва и от въвеждането на „правото на изключване“ (Right to Disconnect). То дава законно право на служителите да игнорират работни обаждания, имейли и съобщения извън работно време, без да се страхуват от наказания или лошо отношение. Това премества фокуса от личната устойчивост към системната дисциплина на организацията.
Психологическа срещу психосоциална безопасност
За да разберем защо този модел променя правилата на играта, трябва да направим ясна разлика между две понятия, които често се бъркат:
- Психологическата безопасност (Psychological Safety) е културна среда, в която служителите се чувстват сигурни да говорят свободно, да предлагат идеи и да признават грешки, без да бъдат съдени.
- Психосоциалната безопасност (Psychosocial Safety) е оперативното проектиране на самата работа. Тя изисква процесите, обемите на задачите и границите на комуникация да бъдат структурирани така, че да не увреждат психиката.
Тоест, можете да имате екип с висока психологическа безопасност, в който хората се обичат и си вярват, но ако същите тези хора редовно работят по 12 часа на ден поради липса на персонал, те неизбежно ще прегорят.
Уроците за българския лидер
Прогресивните български лидери не трябва да чакат законодателни промени, за да внедрят австралийския модел в своите компании. Те могат да използват този подход като конкурентно предимство за привличане и задържане на таланти. Как да стане това?
- Проектирайте процесите, а не хората: Когато служител сигнализира за преумора, първата мисъл на добрия мениджър не трябва да бъде „Този служител не се справя с работата, трябва да го уволним“, а „Как е структурирана неговата роля и къде в процеса има излишно натоварване?“. Оптимизирането на обема работа е най-добрата превенция.
- Въведете протокол за комуникация: Изпращането на имейли или съобщения в групови чатове с екипа в 21:00 ч. създава негласна култура на постоянно дежурство. Лидерите трябва да дават личен пример, като планират изпращането на имейлите си за следващия работен ден или въведат ясна политика за ненарушаване на личното време.
Австралийският модел поставя неудобен, но необходим въпрос пред всеки български работодател: ако работата системно изтощава хората, проблемът в тяхната устойчивост ли е, или в начина, по който е организирана самата работа? Честният отговор, който ще дадете най-вече пред себе си, скъпи мениджъри, ще промени всичко. Защото психичното здраве на служителите вече не може да се третира като лична територия извън управлението. То е резултат от решения, и не на кой да е, а вашите решения: какъв обем работа възлагате, как и кога комуникирате с екипа, какви срокове поставяте, как управлявате конфликтите и дали личното време на служителя наистина е важно за вас.
Истински модерната организация не е тази, която предлага повече придобивки, а тази, която проектира работа, в която служителят не трябва постоянно да избира между професионален успех и собственото си психично здраве.
