Как се модернизира семейна компания с 25-годишна история

Изпълнителният директор на Agiva Мария Величкова намира баланса между наследство и промяна

Вие сте второто поколение в семейния бизнес и вече изграждате собствен почерк в управлението. Какво означава за Вас да трансформирате компанията?

Agiva е българска семейна компания с 25-годишна история в разработването и производството на козметични продукти и развитието на собствени брандове. Tя изминава пътя от малък семеен бизнес до организация с над 110 служители, повече от 15 собствени бранда и присъствие във всички големи търговски вериги в страната.

Когато влязох в бизнеса, първата ми цел беше да го разбера. Колкото повече го опознавах, толкова по-ясно виждах почерка на родителите си – предприемаческия дух, ценностите, смелите решения и културата, които са изградили в компанията. Но виждах и процеси, които с времето са се превърнали в рутина, без някой да си задава въпроса дали все още са най-доброто решение.

За мен трансформацията означава да запазиш здравите основи и да имаш смелостта да поставиш под въпрос всичко останало. Най-добрият начин да уважиш труда на първото поколение е да подготвиш бизнеса за следващите 25. AI, новите системи и процесите могат да бъдат внедрени сравнително бързо.

Истинската промяна идва с новия начин на мислене. Когато хората задават по-добри въпроси и вземат по-добри решения, компанията започва да се развива по различен начин. Технологиите са част от този процес, но хората определят посоката.

Да поемеш управлението на 23 години носи различен тип отговорност. Как се печели авторитет в такава позиция?

Обстоятелствата ме накараха да поема тази роля много по-рано, отколкото съм си представяла. Това означава да уча в движение, да вземам трудни решения и да нося отговорност в момент, в който нямам лукса да чакам да се почувствам напълно готова.

Не вярвам, че авторитетът идва от възрастта или позицията. Хората следват лидери, които им помагат да работят по-добре. Никога не съм се стремяла да бъда човекът с всички отговори. Създавам среда, в която хората имат увереността да изразяват мнение. Те поемат отговорност за експертизата си и да вземат решения. За мен това е истинският авторитет.

Къде свършва „младият лидер“ и започва реалният управленски глас в компания с изградено име?

Според мен това се случва в момента, в който спреш да влагаш енергия, да доказваш себе си и започнеш да бъдеш последователен в решенията си.

В началото хората гледат на колко години си. С времето започват да обръщат внимание на решенията ти. На стандартите, които задаваш. На културата, която изграждаш, и на хората, които развиваш.

„НАЙ-ДОБРИЯТ НАЧИН ДА УВАЖИШ ТРУДА НА ПЪРВОТО ПОКОЛЕНИЕ Е ДА ПОДГОТВИШ БИЗНЕСА ЗА СЛЕДВАЩИТЕ 25.“

За мен лидерството не е да съм най-умният човек в стаята. По-важно е да изградя екип и организация, които вземат добри решения всеки ден. Дори по-добри от моите.

Как се управлява екип, в който има хора с десетилетия повече опит от Вашия?

С уважение към опита, но без страх от промяната. Работя с професионалисти, които са честни, адаптивни и имат желание да се развиват. Вярвам, че хората, с които работим всеки ден, оказват огромно влияние върху начина, по който мислим и се развиваме. Затова искам около мен да има личности, които ме карат да мисля, вдъхновяват ме и са по-добри от мен в своята област. Компания се трансформира с хората, които изразяват мнение. Те отстояват професионалната си преценка, поемат отговорност и не се страхуват да кажат: „Има по-добър начин“. Не очаквам всички в компанията да се съгласяват с мен само защото съм управител. Ценя онези, които имат смелостта да кажат „не съм съгласен“ и могат да защитят мнението си. Така се вземат по-добри решения и така се изгражда по-силна компания.

Кои Ваши решения промениха традиционния модел на семейно управление в Agiva?

Най-голямата промяна е в начина, по който вземаме решения. Семейният бизнес често се изгражда върху предприемаческа интуиция, бързина и познаване на пазара. Тези качества искаме да запазим. Моята цел е да ги надградим със системи, данни и по-голяма прозрачност, така че решенията да не зависят само от опита и усещането на отделни хора.

През последната година започнахме да изграждаме Demand Planning модел. Искаме да планираме бизнеса според реалното търсене и бъдещите възможности, а не само според историческите резултати. Разработваме P&L модели на различни нива, защото растежът има смисъл само ако създава стойност. Изграждаме и многостепенен модел за бизнес репортинг с ежедневни, седмични, месечни и тримесечни KPI, защото добрите решения започват с качествена информация.

Не става въпрос за отделни проекти или промени на парче, а за начина, по който управляваме компанията и я подготвяме за следващия етап. Искаме да запазим предприемаческия дух, с който е създадена Agiva, и в същото време да добавим инструментите и процесите, които ще ни помогнат да растем по-устойчиво.

Как дигиталното мислене се отразява в бизнеса на Agiva?

Дигиталното мислене често се бърка с внедряването на технологии. За мен то означава да задаваш по-добри въпроси и да вземаш по-добри решения. Как да използваме данните по-умно? Как да освободим хората от рутинни задачи, за да имат повече време за анализ, идеи и иновации? AI е инструмент.

Всеки може да си купи технология. Разликата идва от начина, по който хората я използват. Как мислят и как я превръщат в по-добри решения и реални резултати.

Възможно ли е традиционна дистрибуционна компания да бъде управлявана като гъвкава, почти технологична организация?

Не само е възможно, а според мен това е необходимо. Една компания не става модерна само защото използва технологии. Модерното управление идва от начина, по който хората мислят, вземат решения и се адаптират към новите ситуации. Компаниите се развиват според начина, по който разбират пазара, вземат решения и се адаптират към промените. Независимо дали създаваш козметика, или разработваш софтуер, важно е колко бързо можеш да учиш, да намираш решения и да се развиваш. Една производствена компания с 25-годишна история може да има същата гъвкавост и модерно мислене като всяка друга организация. Всичко зависи от начина на работа и културата, която изгражда.

Как изглеждат новите модели на работа във Вашия контекст на гъвкавост, автономия и резултатност?

Компаниите печелят, когато всички работят за една обща цел. Всяко решение влияе върху останалите.

За мен е важно всички екипи  да работят в една посока. Продажби, маркетинг, продуктово управление, логистика и финанси имат свои цели и отговорности, но истинският успех идва, когато решенията на всеки допринасят за развитието на целия бизнес.

Виждам, че хората дават най-доброто от себе си, когато имат доверие и свобода да вземат решения. Затова давам повече автономност на екипите, но тя върви заедно с ясна отговорност и конкретни резултати. За мен автономността означава да бъдем прозрачни в решенията си и да изградим взаимно доверие. Когато хората знаят каква е посоката и имат пространство да действат, мостовете между ръководството и екипите стават много по-здрави.

Един от най-ценните уроци, които съм научила в работата си с моя executive coach, е, че дори когато едно мнение не е напълно вярно, в него почти винаги има частица истина. Задачата на лидера е да разбере какво може да научи от нея.

Къде се проявява най-голямото напрежение между стария бизнес модел и нуждата от иновации?

Най-голямото напрежение идва от промяната в начина на мислене. Всяка компания с дълга история има изградени навици и модели, които в определен момент са били ключът към успеха ѝ. Предизвикателството е да разбереш кои от тях са вечни ценности и кои са работили добре в конкретен период. Нито един модел не остава актуален завинаги. Промяната трябва да бъде постоянен процес на развитие.

Ако трябва да дефинирате „новия прочит на семейния бизнес“, как би звучал в едно изречение?

Новият прочит на семейния бизнес е да уважаваш историята, без да си неин заложник и да развиеш компанията така, че да бъде още по-силна за следващото поколение.