Устойчивият успех зависи от умението да променяш правилата на играта

Анна Габровска, Ръководител на отдел „Култура и човешки капитал“ във „Филип Морис България“, за уменията на лидера да се доверява, да слуша и да обединява

В свят на постоянна трансформация кое е по-важ­но за устойчивия успех на една компания – стратегията или хората, които могат да я реализират?

Важна е симбиозата. Ако една компания няма правилните хора, вероятно и най-добрата стратегия би се сгромолясала, а стратегия се гради от способни хора. За мен устойчивият успех зависи и от двете. Но нека не забравяме за това, че трябва да се вложат също и огромни количества усилия, енергия и амбиция, които да направят успехите неизбежни.

Кои са най-важните качества на лидера в свят, в който хората трябва едновременно да се адаптират към промяната и да постигат високи резултати?

На първо място лидерът трябва да умее да се променя (changefulness) и да прилага наученото в изграждане на критично мислене. Нека не го бъркаме с промяна в принципите или ценностите. Същевременно той трябва да умее да задава правилните въпроси, които водят към целта, да дава свобода на мислене и действие, да слуша, да се доверява, да уважава и подкрепя, и да вярва. И за финал мисля, че обединителят е този, който успява. Лидер, който прави така, че хора с различни характери и личностни качества да могат да работят успешно, в спойка.

Как се изгражда среда, в която хората не просто изпълняват цели, а развиват потенциала си и създават стойност дългосрочно?

За нас това започва от вътрешната ни култура и ценностите ни. We care значи да имаме високо ниво на себепознание, да разбираме различията. С We are better together печелим доверие, чрез прозрачност, честност, за да работим заедно с обща цел. Вярваме също, че като сме Game changers – действаме смело и внасяме радикални промени, поемаме рискове, адаптираме се, учим се – ще постигнем визията си за бъдеще без дим.

Този споделен начин на мислене е вплетен и в нашите процеси за развитие на хората. Практически даваме възможност на колегите да натрупват критичен опит, за да могат да работят по все по-комплексни проекти. Предлагаме нови позиции в България, на различни пазари, в регионалните или глобалните ни структури, крос-функционални роли.

Имаме програми за развитие с ротации в различни роли, стажантски програми, програми за повишаване на експертността, обучения, достъп до технологии и информация, развиваме AI способностите си и днес 91% от служителите ни са доволни от кариерните възможности.

И като илюстрация – в последните 3 години компанията в България „порасна“ с близо 60% като брой служители. За 2 години имаме повече от 120 колеги, които са променили ролите си. Средното време, което хората прекарват на една роля, е 1,3 години.

Някой би казал, че скоростта е твърде висока и предизвикателна, за да може човек да научи напълно всеки аспект на работата, но всъщност става дума за това да предизвикваме себе си, защото това е скоростта, която пазарът ни задава.

Как разбирате, че принципите за равнопоставеност, развитие и уважение към хората са реална част от ДНК-то на компанията, а не просто публично заявени ценности?

Не е нужно нещо такова да е вписано в корпоративните правила, а е важно да можем да го наблюдаваме. Именно това е вътрешната култура. Ние проследяваме не само „какво“ правим, а и „как“ го правим и през формални процеси – performance assessment, talent review. Но когато данните ни показват, че 95% от служителите вярват в нашето ДНК, а 93% имат чувство за принадлежност, тогава може да си кажем, че хората наистина живеят ценностната ни система. Inclusion Index-ът, който отразява усещането на служителите, че мнението им бива уважавано, е 90%.

Културата не се пипа, тя се усеща. Когато в екипите има подкрепа и с общи усилия постигаме резултати, когато променяме средата като лидер на пазара, това означава, че променяме правилата на играта.

Оценката идва и от независими организации. Пример е поредният сертификат EQUAL-SALARY, който получихме в началото на годината, за равностойно заплащане и равни възможности за равен труд, без значение от пола на служителя. При одита от фондация EQUAL-SALARY на местно ниво бяха проверени вътрешните процеси за управление на хора, възможностите за развитие и принципите за формиране на възнагражденията. И получихме най-високия възможен резултат – зелен рейтинг.

Какво научава една организация за себе си, когато се сравнява с най-добрите работодатели на световно ниво?

Целта ни е да се поучаваме, когато се сравняваме.

10 поредни години сме Top Employer в България и в света. Сертифицирането от Top Employers Institute се базира на задълбочено независимо проучване. То оценява компаниите в области като: работна среда, привличане и развитие на таланти, ЧР стратегия, обучения, многообразие, равнопоставеност и приобщаване, благосъстояние на служителите.

„ПРАКТИКИТЕ, СВЪРЗАНИ С РАЗВИТИЕТО НА ХОРАТА, ГАРАНТИРАТ УСПЕХА НА СТРАТЕГИЯТА.“

Целта на този стандарт е да можем да гарантираме успеха на нашия бизнес. А всички практики, свързани с развитие на хора, гарантират успеха на стратегията ни. И вярвам, че колкото повече компании правят това сравнение, толкова по-високи ще са стандартите в България.

Може ли културата на една компания да се превърне в конкурентно предимство и ако да – как изглежда това на практика?

Да мислиш като Game changer означава всеки ден да предизвикваш себе си, да предизвикваш статуквото, за да можеш да си по-добър утре. И да, културата е това, което прави организацията уникална.

Кога една корпоративна култура престава да бъде вътрешна политика и започва да оказва влияние извън границите на компанията?

Изключително предизвикателство е да бъдеш лидер. Ние сме силно разпознаваеми като работодател, като школа, и хората искат да работят в компанията ни. Преди малко говорихме за стандарта. Когато работим с високо качество, това е гаранция, че можем да вдигнем стандарта на работната сила в страната и български специалисти да бъдат търсени по света. Хората пренасят този стандарт, той е извън границите на компании и държави.

Кой урок промени най-силно начина, по който водите хора и взимате решения днес?

Това, което стои консистентно в кариерния ми път, е, че мога устойчиво да се променям. Работих като редактор във всекидневник 6 г. – имах шанса да уча от „старите кучета“ как се прави журналистика, кое е най-завладяващото заглавие и какво е краен срок. Но пътят ми се промени, станах малък консултант с малки проекти, пораснах и ме приеха в екипа на Управленско консултиране в Deloitte, където трябваше да уча буква по буква как работят различните индустрии и как проектният мениджмънт и управленските модели може да са от полза за клиента.

А после дойде икономическата криза от 2010 г. и открих възможност да скоча в реалния бизнес. Почти десетте години в „Кока-Кола“ ХБК бяха изпълнени с предизвикателствата на пазара, въпреки силата на марката, с успехите на търговския и техническия екип, пълно беше с уроци. Ролята ми на Директор ЧР беше завладяваща и удовлетворяваща, заради хората там, които никога не се предават.

Днес съм във „Филип Морис България“, където трансформацията е константа, както и високите стандарти и скорост, и продължавам да уча. Съумях във времето да мисля позитивно, да запазя любопитството и амбицията си и продължавам да вярвам в хората.

Ако след години трябва да измерите въздействието на своята работа, кое би било по-важно за Вас – резултатите на компанията или хората, чието развитие сте помогнали да се случи?

И двете. Но нещото, което се помни, е усещането, което съм оставила в процеса на работа. Меря успеха си с това, че има много ценни хора, които съм срещнала в професионалния си път, на които мога да се обадя, а те да имат желание да поговорим. Това означава, че съм оставила следа.