Избрани статии и новини от редакцията на Forbes България
Повечето висши управленски екипи имат човек, който отговаря за почти всичко необходимо за успеха на компанията. Финансовият директор пази финансите. Оперативният директор следи операциите. Технологичният директор мисли за технологиите. Директорът „Човешки ресурси“ се грижи за хората. Все по-често има и ръководители, които отговарят за данните, изкуствения интелект, устойчивостта, трансформацията и клиентското изживяване.
Но кой отговаря за това компанията действително да може да се променя?
На пръв поглед това изглежда като отговорност на всички, което често е друг начин да се каже, че всъщност не е на никого. Когато изкуственият интелект наруши даден работен процес, реагира технологичният екип. Когато служителите имат нужда от нови умения, реагира HR. Когато поведението на клиентите се промени, реагира маркетингът. Когато на пазара се появи нов конкурент, реагира стратегическият екип. Всяка функция адаптира своята част от бизнеса, но някой все пак трябва да зададе въпроса дали всички тези промени работят заедно.
Това може да обясни един от парадоксите на съвременния бизнес. Компаниите никога не са инвестирали повече в трансформация, но въпреки това много от тях продължават да изпитват сериозни трудности с нея. Може би проблемът е, че продължаваме да третираме адаптивността като проект, а не като способност.
Може би е време за Chief Adaptability Officer – директор по адаптивността.
Трансформацията има край. Адаптивността – не.
Компаниите традиционно реагират на големи промени чрез програми за трансформация. Появява се нова технология, очакванията на клиентите се променят или резултатите се влошават и се създава екип за трансформация. Обикновено има стратегия, набор от работни направления и конкретна дата, до която бизнесът трябва да е достигнал новото си състояние.
Този модел има смисъл, когато промяната се случва на отделни вълни. Все по-често обаче това не е така. Само изкуственият интелект е достатъчен пример. Една компания може да прекара две години във внедряване на днешното поколение AI инструменти, само за да открие, че технологията се е променила съществено още преди трансформацията да е приключила. Добавете геополитическата несигурност, променящите се очаквания на служителите, новите регулации и еволюиращото поведение на клиентите и идеята, че компаниите могат периодично да се трансформират, а след това отново да се върнат към стабилност, започва да изглежда остаряла.
Изследванията върху динамичните способности отдавна показват, че компаниите трябва да могат да разпознават промените в средата, да се възползват от новите възможности и да пренареждат ресурсите си спрямо тях. Важната идея е, че конкурентното предимство не идва просто от притежаването на ценни ресурси, а от способността те да бъдат пренареждани, когато обстоятелствата се променят.
Повечето компании разбират това на теория. Структурите им често показват друго. Промяната продължава да бъде нещо, което се случва на компанията от време на време, вместо нещо, за което компанията е проектирана постоянно.
Някой трябва да забелязва кога компанията започва да остарява
Компаниите рядко стават неактуални за една нощ. По-често решения, които вчера са били напълно разумни, постепенно престават да отговарят на утрешната среда.
Някоя среща продължава да съществува, защото преди пет години някой е имал нужда от нея. Процес по одобрение остава заради проблем, който вече никой не помни добре. Екипът е структуриран около технология, която междувременно се е променила из основи. Служителите продължават да изготвят отчети, защото висшето ръководство винаги ги е получавало, макар вече никой да не е съвсем сигурен кой ги чете.
Поотделно тези неща изглеждат дребни. Заедно създават огромно съпротивление.
Изследванията върху организационната инерция показват защо утвърдените компании често изпитват трудности да реагират на промени в средата. Структури, рутини и ангажименти, които някога са носили надеждност, с времето могат да направят адаптацията по-трудна. Самият успех може да задълбочи проблема, защото компаниите стават все по-уверени в практиките, които са работили в миналото.
Така възниква отговорност, която трудно се вписва в повечето съществуващи управленски роли. Оперативният директор разбираемо е фокусиран върху това текущият оперативен модел да работи. Финансовият директор трябва да поддържа дисциплина. HR отговаря за хората. Технологичният екип има свои технологични приоритети. Но кой гледа системно през всички тези функции и пита кои предположения вече са изтекли?
Chief Adaptability Officer не бива да се превръща в поредния ръководител, който пише стратегия за промяна. Неговата работа би била да открива онези части от бизнеса, които са спрели да се променят.
Адаптивността всъщност е въпрос на хора
Съществува риск подобна роля да се превърне в поредната модерна C-suite титла, прикрепена към дигиталната трансформация. Това би пропуснало същността.
Компаниите не се адаптират независимо от хората в тях. Служителите учат. Мениджърите променят рутините. Лидерите решават кои предположения вече не са полезни. Една компания може да купи нова технология за седмици. Промяната в навиците и уменията около нея може да отнеме години.
Служителите може да се наложи да учат напълно нови начини на работа, докато едновременно изпълняват цели, зададени според старата система. Мениджърите трябва да обясняват промени, които самите те все още се опитват да разберат. Висшите ръководители трябва да решават кои утвърдени практики все още имат стойност и кои тихомълком са се превърнали в пречка.
Изследванията върху ориентацията към учене показват, че хората се адаптират по-ефективно, когато експериментирането, обратната връзка и развитието се възприемат като нормална част от представянето, а не като доказателство, че някой досега е вършил нещо погрешно. Това разграничение е важно. Служителите трудно ще изпробват нови подходи, ако всеки неуспешен опит застрашава репутацията им.
Следователно Chief Adaptability Officer би имал необичаен мандат. Вместо да ръководи всяка инициатива за промяна, той би следил дали компанията става по-добра в способността сама да се променя. Колко бързо полезната информация стига нагоре? Могат ли ресурсите да се преместват, когато приоритетите се променят? Развиват ли служителите нови умения още преди те да станат спешно необходими? Могат ли екипите да се отказват от процеси, които вече нямат смисъл?
Тези въпроси пресичат почти всички функционални граници и точно затова толкова лесно остават пренебрегнати.
Най-добрият Chief Adaptability Officer може да направи собствената си роля ненужна
Има очевидно възражение срещу създаването на още една C-suite позиция. Компаниите и без това имат достатъчно ръководители, а адаптивността би трябвало да е част от работата на всеки лидер.
Тази критика е напълно основателна.
В идеалната компания вероятно няма да има нужда от Chief Adaptability Officer. Всяка функция постоянно би поставяла под въпрос собствените си предположения, служителите лесно биха се пренасочвали между различни приоритети, информацията би се движила бързо, а лидерите биха изоставяли остарелите практики още преди обстоятелствата да ги принудят.
Малко компании работят по този начин на практика.
Изследванията върху проактивното поведение последователно показват стойността на това промяната да бъде предвиждана и инициирана, вместо да се реагира едва след като обстоятелствата вече са се променили. На ниво компания това разграничение може да става все по-важно. Бизнесите, които чакат сътресението да стане очевидно, се конкурират с компании, започнали да се адаптират още когато сигналите са били неясни.
Именно тук подобна роля може да оправдае мястото си. Chief Adaptability Officer няма да съществува, за да предсказва бъдещето. Никой не може да го прави надеждно. Работата му би била да направи грешните прогнози за бъдещето по-малко опасни, като изгради компания, способна бързо да променя посоката си.
Може би тази титла никога няма да стане масова. Възможно е отговорността в крайна сметка да остане при главните изпълнителни директори, стратегическите ръководители или директорите по трансформация. Самото наименование има далеч по-малко значение от въпроса зад него.
Погледнете към повечето управленски екипи и лесно ще разпознаете кой отговаря за финансите, технологиите, операциите и хората. Много по-трудно е да се каже кой отговаря за способността на компанията да се превърне в нещо различно.
Ако отговорът е „всички“, остава още един въпрос.
Кой всъщност го прави?
Текстът първоначално е публикуван от forbes.com. Автор: Benjamin Laker
