Да се пише по темата „лидерство“ е отговорност. Особено в свят, в който именно силни лидери са необходими в бизнеса, политиката, екологията, образованието и всяка друга сфера. Но какво всъщност е “силен лидер”?
“Изтъркахме” от употреба термина лидерство, разширихме полето на изследвания и подразделения неимоверно, и въпреки фокуса ставаме все по-неудовлетворени от лидерите си.
За да си представим в мащаб колко точно се е разпрострял интересът към лидерството нека погледнем само броя научни разработки за периода 2000–2021 г. в Google Scholar. Публикации по темата leadership скачат с 185% – от 1,69 млн. на 4,82 млн. Това изключва многобройните лидерски програми, обучения, книги, видеа и подкасти, достъпни за всеки.
А, в бизнеса виждаме парадокса. Въпреки фокусът върху лидерството, глобалната ангажираност достига едва 23% през 2022 и 2023 г. и спада до 21% през 2024 г. и 20% през 2025 г. Мениджърите още по-силно дават сигнал, като ангажираността при тях пада от 30% през 2023 г. до 22% през 2025 г.
В политически план ниското доверие е също ясно видимо в развитите демокрации. Според OECD през 2026 г. средно 43% от хората имат ниско или никакво доверие в националното си правителство – респективно, в лидерите, които ни представляват.
Тези цифри лесно могат да бъдат подминати и интерпретирани като непряко свързани с лидерството, но такъв прочит е лекомислен.
Истината е, че знаем все повече за това как изглежда идеалният лидер, а сякаш се отдалечаваме от практическото му реализиране все повече.
Защо?
Една от причините е неприятно проста – създадохме очаквания за лидери, които не могат да бъдат въплатени в реален човек. През призмата на тези очаквания даваме и оценките, цитирани в по-горните проучвания.
Лидерът на XXI век е визионер, стратег и експерт в бизнеса си. Но това далеч не е достатъчно.
- Тя/Той трябва да бъде емпатичен, но и решителен.
- Уверен и същевременно уязвим.
- Харизматичен, без егоцентризъм.
- Взискателен, докато създава психологическа безопасност.
- Тя/Той дава автономност, но е и винаги достъпен.
Комуникира ясно, управлява конфликти, разпознава прегарянето, дава правилната обратна връзка на правилния човек по правилния начин. Добре е да може да коучва. Да мотивира. Лидерът вдъхновява и „отключва потенциала“.
Идеалният лидер дава смисъл и създава усещане за принадлежност.
Разбира се, същият постига и резултати в своята сфера.
Поотделно почти всяко от тези изисквания е разумно. Събрани заедно – рецепта за провал и много поводи да бъдеш критикуван , ако си в лидерска позиция.
И някъде по пътя на добри намерения превърнахме този, който трябва да е водача в носач.
Когато лидерът започне да носи чужда отговорност
Проблемът не е само, че натоварваме лидерите с прекомерни изисквания. По-големият е в това какво се случва с хората около тях.
- Служителят е демотивиран – лидерът не го е мотивирал.
- Не се развива – мениджърът не е успял да разгърне потенциала му.
- Не приема обратна връзка – вероятно не е поднесена по правилния начин.
- Напуска – ръководителят не е успял да го задържи.
- Не постига резултати – лидерът трябва да намери друг подход.
Колкото повече разширяваме отговорността на лидерите, толкова по-лесно стесняваме отговорността на хората, които тя/той води.
В коучинга съществува нещо, което понякога удобно забравяме, че е валидно и в други сфери: не всеки човек е coachable във всеки момент.
За да работи коучингът, не е достатъчно да има добър коуч. От другата страна трябва да има готовност за рефлексия, поемане на лична отговорност и промяна. Без тях и най-добрият въпрос остава просто въпрос.
И въпреки това очакваме от добрия лидер да може да „отключи потенциала“ на всеки, да даде смисъл, да задържи, да мотивира и предразположи?
Понякога обратната връзка е ясна, ресурсите са предоставени, очакванията са договорени, а резултатът не идва. Това не винаги е провал на лидерството, а реалната му граница.
Добрият лидер не е този, който носи най-много
Тази граница има значение не само за психичното благополучие на ръководителите, а и за ефективността на която и да е организация.
Когато лидерът започне да носи прекалено много, организацията постепенно се научава да му подава багажа постоянно и да очаква тя/той да го поема.
Решенията се ескалират винаги нагоре. Мениджърите чакат разрешение. Служителите започват да възприемат мотивацията и развитието си като отговорност на ръководителя и често на цялата организация. А, човекът на върха постепенно се превръща в най-скъпият bottle-neck.
Може би затова следващата стъпка в развитието на лидерството не е да открием още едно качество, което да добавим към профила на идеалния лидер или съчетание, което да работи. A, да започнем да разграничаваме отговорностите.
- Лидерът носи отговорност за посоката, стандартите, решенията и средата, която създава.
- Служителят – за собствената си компетентност, поведението, развитието и част от мотивацията си.
- Екипът – за начина, по който работи заедно.
- Организацията – за системите, които позволяват или възпрепятстват всичко това.
Това не е аргумент за по-малко емпатия. Нито за връщане към силно авторитарния ръководител.
Нужна е само повече зрялост и от двете страни на лидерското отношение.
Важно е да разграничим това дали са създадени условията някой да успее и поемането на отговорност за това дали тези условия ще бъдат използвани.
Може би идеалният лидер на XXI век остана теория не защото лидерите ни са станали по-лоши, а защото превърнахме лидерството в невъзможна роля.
Лидерът трябва да може да води. Но не е длъжен да носи всички.
