Българският бизнес вече не е същият, който беше преди 15-20 години. Компаниите работят с международни клиенти, конкурират се на глобални пазари и използват технологии, които променят начина, по който работят и вземат решения. Но докато тази трансформация се ускорява, една по-бавна промяна остава критична: как лидерите превръщат натрупания си опит в капацитет на организацията.
В свят, в който изкуственият интелект прави достъпа до информация, анализи и готови решения практически неограничен, стойността на реалния опит и човешката преценка нараства. Въпросът вече не е само какво знае един лидер, а какво от това знание остава в компанията, когато него го няма. И още повече: какво се случва, когато този опит започне да се споделя не само вътре в организацията, но и между хора и компании, изправени пред сходни предизвикателства.
По тази тема разговаряме с Петър Шварц, съосновател на Melon и основател и водещ консултант в Perfec, и Любка Соколова, съосновател и директор на Фондация Неуморимите и независим консултант. Двамата са и водещи лектори в Upskill mini MBА програмата на Телерик Академия.
Българският бизнес премина през сериозна трансформация през последните 15–20 години. Къде според вас се намира днес по отношение на управленската зрялост и къде все още изостава спрямо промените в бизнеса и пазарите?
Ш: Трудно е да говорим за „българския бизнес“ като за едно цяло, но ако го сравним с преди 15–20 години, промяната е очевидна. Спрямо някои от съседните държави, с които България до скоро се е сравнявала, зрелостта определено е на по-високо ниво. Промяната е най-забележима в компании, които работят все повече с чуждестранни клиенти и партньори. При някои от тях дори не личи, че са базирани в България, освен ако не видиш имената на екипа в LinkedIn. Излагането към по-взискателни и по-конкурентни пазари влияе върху всичко: продажби, операции, маркетинг, вътрешна организация, култура, и т.н. По отношение на управленската експертиза обаче промяната сякаш се случва по-бавно. На моменти все още ясно се вижда съпротивление към промяната, дори при хората на ръководни позиции.
В сравнение със западните пазари има области, в които все още изоставаме. Но според мен в момента се случва нещо по-голямо: в целия свят се променя фундаментално начинът, по който управляваме компании и хора. Това отваря възможност за своеобразен „квантов скок“, с който разликите могат да се стопят много по-бързо от преди. Въпросът е дали имаме осъзнатостта и желанието да го направим.
Какво липсва на компаниите, за да превърнат индивидуалната експертиза на лидерите си в устойчив организационен капацитет?
Ш: Ако преди една компания е можела до голяма степен да разчита на знанията и преценката на един силен лидер, днес това вече става все по-трудно. Нещата се променят толкова бързо, че един „вожд“ няма как да следи и знае всичко. Затова според мен първата необходима промяна е в нагласата – да станем по-отворени към промяната, несигурността и грешките и да ги приемаме по-скоро като възможност, отколкото като риск.
Това важи за процесите, но най-вече за отношението към хората и екипите. Работата, особено с по-младото поколение, изисква все повече гъвкавост и креативност. Няма как една организация да бъде устойчива, ако лидерът е единственият човек, който задава посоката, взема решенията и знае как се случват нещата.
Затова ролята на лидера постепенно се променя – от човек, който трябва да има всички отговори, към човек, който създава среда, в която правилните въпроси и решения могат да идват от цялата организация. Неслучайно напоследък все по-често се говори, че AI няма да засегне само позиции за начинаещи и определени специалисти, а и ролята на мениджърите на средно ниво. В такава среда способността да прецениш къде промяната е необходима и как да я проведеш става много по-важна от това да знаеш всичко.
Л: И точно тук бих добавила втория елемент – не е достатъчно лидерът да има правилната нагласа. Трябва да има и „архитектура“, която да превърне тази нагласа в нещо устойчиво. Това е нещото, което веднага проличава преди сделка или инвестиция: инвеститорите буквално търсят „key person risk” – колко от стойността на компанията изчезва, ако утре един конкретен човек не дойде на работа. Ако отговорът е „твърде много”, това е сигнал не само за купувача, а за самите лидери. Защото устойчив организационен капацитет означава решенията, критериите и „защо правим нещата така” да са записани и предадени достатъчно рано, че компанията да оцелее и без конкретния човек в стаята – не защото не му вярваме, а защото това е единственият начин да расте отвъд капацитета на един човек.
И тук процесите са само част от отговора. Много по-важна е атмосферата – доколко хората усещат, че могат да поемат отговорност, да задават неудобни въпроси и да грешат, без това да им струва доверието на лидера. Когато екипът е вдъхновен от лидерите си и знае, че може да ги предизвиква и да експериментира, той наистина се учи. Тогава вече не говорим просто за делегиране. Говорим за компания, която е способна да мисли и да се развива и когато лидерът не е в стаята.
Ако знанието вече не може да бъде концентрирано в един лидер или екип, каква е стойността на споделянето на опит между компании и хора на сходни позиции?
Ш: Споделянето на опит на всички нива е абсолютно необходимо, защото, промените са твърде фундаментални и разнообразни, за да може един човек, или даже една компания, да ги следи успешно. Всички сме поставени пред парадокса на прекалено големия избор. Кои позиции ще съществуват утре? И кой ще ги заеме – човек или агент? Върху какъв тип клиенти да се съсредоточим? Как да се погрижим за екипа, който с години сме изграждали, по подходящ за днешната действителност начин?
Съществуват хиляди „коварни” проблеми с неясно определение, за които отговорът трябва да се търси и извън компетентностите на компанията, но същевременно да бъдат адаптирани към спецификите на същата компания. Затова възможността хората от една организация – от служителите до изпълнителния директор, да се срещат със себеподобни в сигурна среда за открито споделяне, е безценна. Само че бих поставил един важен акцент: не става дума просто да обменяме идеи. В момента идеи и технологични възможности ще има в изобилие. Истинската стойност е в това да разбереш кое работи, кое не работи и как да го приложиш на практика.
Л: Бих погледнала на това буквално като на въпрос на движение на знанието: компаниите отдавна се научиха да разпределят продукт, пари и информация ефективно, но най-ценният им актив – натрупаният опит на хората – все още често се движи случайно, само през лични връзки. Не мисля, че можем напълно да го променим, но можем съзнателно да го стимулираме повече, отколкото досега.
Защото на върха е самотно, а възможността да имаш с кого истински да „сверяваш” мислите си се оказва по-ценна, отколкото повечето хора си дават сметка, преди да я изпитат. Забелязала съм, че това сверяване работи най-добре не вътре в собствената йерархия, а с хора на твоето ниво, но извън компанията – там нямаш какво да губиш и какво да доказваш, затова разговорът е откровен по начин, който рядко се случва между шеф и екип. Именно тази откровеност го прави бизнес инструмент, а не просто приятна колегиалност: решенията, с които се прибираш вкъщи в понеделник, минават първо през честна проверка от хора, които нямат интерес да ти казват това, което искаш да чуеш.
Какъв бизнес риск създава зависимостта от знанието и опита на отделни хора и какво печели една компания, когато успее да превърне този опит в споделен организационен капитал?
Ш: Рискът на капсулирането на специализирани знания и умения е огромен. Знам за случаи, в който служителите буквално държат компания като заложник, защото определена критична експертиза или процес зависи изцяло от тях. Това не е добро за нито една от страните.
От друга страна, споделянето на знания има безкрайни ползи, включително такива, които трудно можем да предвидим предварително. То създава по-добри условия за намиране на оригинални и качествени решения, разширява възможностите за развитие на хората и увеличава вероятността грешки и проблеми с качеството да бъдат забелязани навреме. Създава и по-конкурентна среда вътре в организацията, в която хората се развиват един от друг.
Има и нещо по-фундаментално: знанието има стойност, когато може да продължи да работи и след човека, който го е създал или натрупал.
Л: Тази цена рядко се плаща постепенно – плаща се наведнъж, в най-скъпия възможен момент: при продажба на компанията, при набиране на инвестиция или при смяна на ръководството. Тогава key person risk, за който говорихме, вече не е абстрактно понятие. Той излиза наяве като реален риск и може директно да намали оценката на компанията или да притесни купувач или инвеститор.
От другата страна печалбата също не е абстрактна: компания, в която знанието е разпределено, взима решения по-бързо, защото не чака графика на един човек, и е буквално ‘по-скъпа’, защото бъдещето ѝ не зависи от нечие лично присъствие. Това, което вътре в компанията наричаме „споделено знание“, от гледна точка на инвеститора е по-нисък риск. А по-ниският риск има реална икономическа стойност.
Може ли споделянето на опит между компании да се превърне в конкурентно предимство – и какво трябва да се промени в начина, по който гледаме на конкуренцията?
Ш: Откакто компаниите съществуват смятам, че опитът и умението той да се превърне в действителна промяна винаги са били основното конкурентно предимство. Но бих добавил и още една перспектива – екосистемното мислене. Никога не съм разбирал компании и хора, които виждат конкуренцията си като заплаха, вместо като партньор. Особено на толкова малък пазар като българския, постоянната борба за ограничен ресурс може да дръпне цели индустрии надолу. Не е ли показателно, че България успя да се наложи в света като един от центровете на ИТ експертизата? Не мисля, че това щеше да е възможно, ако повечето компании просто гледаха как да си вземат хляба на останалите. По-скоро се създадоха съюзи: асоциации от компании и хора, които работеха, за да повдигнат нивото от образованието в сферата до изпълнение на най-високото ниво. И сега всички имат достъп да най-желаните пазари и клиенти. От личен опит мога да кажа, че този модел работи.
Л: Тук бих добавила една културна разлика: в голяма част от Европа, включително България, хората пазят опита си – особено провалите – много повече отколкото е необходимо. Съществува усещането, че ако споделиш какво не е проработило, даваш предимство на конкуренцията. В същото време съм виждала обратния подход отблизо в стартъпи и акселератори, където преки конкуренти за едни и същи инвеститори открито обсъждат бизнес плановете си – не търговски тайни, а общи предизвикателства (наемане, GTM, предаване на властта), които са изненадващо сходни от компания на компания. Точно затова тези, които ги обсъждат открито, стигат до решение по-бързо от тези, които преоткриват грешките сами. България вече го доказа с ИТ сектора си – въпросът е дали сме готови да пренесем тази отвореност и към темата за провалите, не само за успехите.
AI променя бизнес картината. Когато достъпът до информация, анализи и готови решения става почти неограничен, какво става истински ценно за бизнеса?
Л: Моделите вече дават отговори по-бързо и по-евтино от всякога, но не могат да решат кой въпрос си струва да зададеш и на кой резултат да не се доверяваш.
Най-добрите анализатори не се отличават с това, че генерират повече анализи – отличават се с усета да разпознаят кога моделът греши, защото пропуска контекст, който не е в данните: политика в екипа, доверие с партньор, нещо, което клиентът не казва директно. Тази човешка преценка е натрупана през реални ситуации, включително през грешки, и точно затова не може просто да бъде изтеглена от някой модел. Затова смятам, че средите за споделяне на реален опит между лидери стават не по-малко, а много по-ценни в ерата на AI. Ако машините ни дават все повече отговори, трябва да станем много по-добри в това да преценяваме кои от тях имат смисъл – с други думи, точно лидерите, които запазват критичния си поглед, ще спечелят.
Ш: За мен ценното все повече ще бъде способността да превърнем този океан от данни и възможности в нещо, което действително създава стойност. Информацията сама по себе си не е решение. Въпросът е как да я подредим, приоритизираме и насочим към правилните хора и действия. Ценното става да се разбере, че данните и възможностите ще стават все по-големи, че вече живеем в друг, по-динамичен свят и че промяната ще е не само единствената константа, а все по-бърза и ние трябва да се подготвим за нея. Ценното става как да предпазим себе си като хора от това цифрово цунами, за което нашите крехки физически и психически възможности не са създадени. Ценното става да спрем и да помислим сега като имаме толкова по-голяма мощ какво добро и ценно можем да направим с нея за всички и всичко около нас.
Как се променя начинът, по който компаниите трябва да развиват лидерите си? И каква е ролята на средата, в която успешни лидери споделят реалния си опит с хора, които са изправени пред следващите бизнес предизвикателства?
Ш: Може би бих започнал с това, което не се променя – развитието на себе си и на хората около нас трябва да бъде основна цел, а не нещо, което оставяме за края на списъка със задачи. Всъщност днес това става още по-важно.
Това, което със сигурност се променя е, че в забързаната ни действителност ни е все по-трудно да отделим време за нещо, което поне на пръв поглед не носи директни дивиденти.
Затова са важни средите, в които можеш да се срещнеш с хора, изправени пред сходни предизвикателства, но идващи от различни индустрии и с различен опит. В такава среда можеш да получиш честна обратна връзка, да поставиш под въпрос собствените си разбирания и да видиш решения, до които сам вероятно не би стигнал. От личен опит знам, че подобни срещи могат да променят не само начина, по който работим, но и начина, по който мислим.
Л: Всъщност именно такава среда се опитахме съзнателно да създадем и в mini MBA програмата на Телерик Академия. На мен лично ми е липсвала в началото на кариерата – стая с хора от различни индустрии, които са минали през същата стена, през която тепърва минаваш ти, и са готови да ти кажат честно как са я преодолели. Не как изглежда в учебник или казус, а как наистина се е случило.
В една такава програма можеш да компресираш в рамките на няколко месеца опит, който иначе би отнел години, ако трябва да го натрупаш само чрез собствените си грешки. Но за мен истинската стойност не е само в съдържанието и отделните модули. Тя е в хората, разговорите и възможността да чуеш как някой друг е взел решение, с което ти самият се сблъскваш днес.
Петър Шварц е консултант, обучител и инвеститор с опит в развитието на компании, лидерски екипи и предприемаческата екосистема. Той е бивш съосновател на Melon, работи със стартъпи и компании в растеж и е ментор и съветник на предприемачи и организации. Петър е и активен застъпник за психичното здраве в бизнес средата.
Любка Соколова е консултант по стратегия, M&A и трансформация, работеща с компании от средния бизнес в Европа. Тя е съосновател на Фондация Неуморимите, която свързва знанието, опита, мрежите и капитала на българите по света, и ментор на предприемачи. Професионалният ѝ опит включва McKinsey, банковия сектор и корпоративни финанси и преструктуриране.
