Една почти романтична история
Вероятно вече се питате що за заглавие е това в толкова уважавана бизнес медия като Forbes. Преди 6–7 години в раздрънкано такси, което се носеше по неравните улици на Джодпур, известен като Синия град, в щата Раджастхан, Индия, един симпатичен, модерен и интелигентен мъж в ранните си 30 години убеждаваше малката ни групичка в предимствата на уредените бракове. Трудно ни беше да повярваме, че този начетен, говорещ отличен английски човек наистина насериозно се застъпва за многохилядна традиция, която по нашите представи оставя необвързаните млади хора на милостта и плановете на родителите им.
Бях позабравила за тази история, когато при едно от поредните сливания на солидни компании, започна екзодус, предвождан от най-кадърните и ценни хора в придобитата компания.
Това, което най-често разклаща мотивацията и разяжда дългогодишната лоялност на хората в такива процеси, е сблъсъкът между двете култури. Ще кажете – че нали идват от една и съща индустрия, борят се за едни и същи клиенти, използват сходни процеси? Логиката подкрепя подобни мисли, но практиката показва, че разликата в начина, по който се случват нещата в ежедневието, за мнозина се оказва непоносима.
Често работим с фирми, които са преки конкуренти и влизат в изострени пазарни битки. Те колкото си приличат, толкова се и различават. Например в две от водещите технологични компании най-добрите хора на едната фирма не биха могли да виреят в другата, и обратното. В едната компания се работи подредено, структурирано, относително по-бавно и без фокус към огромни пазарни скокове, докато в другата цари предприемачески ентусиазъм, адреналин и апетит към по-солидни рискове. Първите се движат равномерно и с поглед към по-дългосрочното бъдеще, а вторите търсят големите пробиви, смелите начинания и дори мечтателското начало. Ако те решат да се слеят, то най-добрите хора и от двете компании биха били изкушени да потърсят нов професионален пристан.
И ако вече въздишате успокоено, защото сливания или придобивания не се виждат на хоризонта във вашата компания, то нека разширим възможностите за промяна например със смяната на лидера или планирано преструктуриране.
С идването на нов лидер процесът на преструктуриране на културата често стартира автоматично. Интересното е, че дългогодишни мениджъри в организацията са по-готови да напуснат и предпочитат да попаднат отново в нова и различна култура, отколкото да останат в компанията си, която „вече не е същата“.
Какво да направим, за да избегнем непродуктивните трусове при големите промени и да запазим най-ценните хора? Петте стъпки ще ни дадат добри насоки:
Изследвайте съществуващата култура в сливащите се организации. Ако промяната е поради вътрешна трансформация, изследвайте каква е настоящата култура и каква трябва да е бъдещата.
Анализирайте какво остава същото и какво се променя.
Изградете план как да спазите намеренията си за промяна на културата и се придържайте към него, като периодично замервате какво е отклонението от „идеалната траектория“ на промяната.
Вземете предвид, че и най-добре осмислената и рационално планирана промяна преминава през емоционални фази. Затова, преди да влезете в изпълнение на техническата промяна, си припомнете какви са психологическите реакции на хората в различните є фази.
Планирайте първите „бързи“ победи, постигнати от смесени или променени екипи. Усещането за постигнат успех кара хората да вярват, че пътят е правилният.
Вероятно се питате как завърши разговорът за уредените бракове. Все още родителите уговарят брака, но младите имат правото платонически да се срещат цяла година и да си задават въпроси, за да се опознаят. Длъжни са да отговарят максимално честно и имат правото, ако нещо ги притеснява, да откажат брака.
