Пътят на промяната
Как принципите за лоялност и корпоративна култура помагат на организациите да се развиват, разказва консултантът второ поколение Явор Алексиев
Кога разбрахте, че професионалният път се изгражда чрез ежедневните ни избори?
Един от най-ранните ми спомени е, когато баща ми се завърна от мисията „Иракска свобода“ през 2004 година. Помня новинарските емисии около коледните празници и онзи миг, в който тичах да го прегърна, когато се прибра вкъщи. По шрапнелите по каската му започнах да разбирам, че изборите оформят кой си и какво отстояваш.
По-късно, в среда, която изискваше чест над всичко останало, разбрах как решенията оформят характера, а той – съдбата. Обучението ми във Virginia Military Institute беше пространство, в което примерът тежеше повече от думите. Срещнах преподаватели, офицери, ментори, чието поведение оставя следа дълго след като самите те са напуснали залата. Тяхното поведение ме научи, че лидерството се доказва по начина, по който служиш на принципите си, дори когато никой не гледа.
Когато завърших бакалавърска програма по политически науки и международни отношения, за първи път осъзнах колко последователни избори стоят зад един видим резултат – от спазването на кодекса на честта, през работата и отговорността ми като капитан на отбора по дебати, до академията за дипломати във Вашингтон.
Изборът и отговорността да се върна в България и да подкрепя развитието на семейния бизнес, свързан с управленско консултиране, Групата на Алексиев, бе продиктуван от желанието ми да продължим траекторията на развитието си. Да отидем на следващото ниво, като разработим собствена система, обединяваща моделите и инструментите ни чрез цялостен подход. Кръстихме я ArtaPava, от санскрит – ритъмът на истината.
Какво обединява над 100-те организации, с които сте работили успешно, независимо от сектора им?
Готовност за развитие. Според втория закон на термодинамиката ентропията не намалява спонтанно – редът изисква постоянен обмен на енергия. Организациите са отворени системи, които съществуват далеч от равновесие и се поддържат чрез непрекъснат внос на енергия. Ако не бъдат съзнателно проектирани и поддържани, с времето губят яснота, посока и смисъл, движейки се към по-висока ентропия.
Хората и организациите, с които работим, идват от много различни индустрии: банково дело, здравеопазване, телевизия, технологични, транспортни, търговски B2B и B2C, оръжейни, бързооборотни компании, жилищно и инфраструктурно строителство, производства и други. Това, което ги обединява, е търсенето на системно развитие чрез програми, модели и управленски подход, които надхвърлят секторната специфика.
Когато тази готовност се съчетае с отдаденост, решителност и последователност, тя води до създаването на култура и управление, в които хората искат да работят, а резултатите следват в много случаи с ръст на печалбата от 12 до над 400% на годишна база. Всичко започва отвътре, от ръководителите на организациите и екипите, от изграждането на самолидерство и личен пример, с които създаваме стратегията и голямата цел, около която хората се обединяват.
Какви решения се вземат, когато поведението, нагласите и очакванията са част от системата, а не променлива?
В магистратурата ми по поведенческа икономика развих модел за обективно вземане на решения, който валидира, че когато нагласите, очакванията и поведението са част от системата, действията спират да бъдат реактивни и започват да бъдат стратегически. Вместо да се реагира на симптоми, действията са към първопричините в мрежата от причинно-следствени връзки, които оформят културата в организацията и устойчивостта на бъдещето ѝ. Култура, която не изяжда стратегията за закуска, а я подкрепя практично и устойчиво.
Точно тук е добавената стойност на моделите и инструментите, които ние сме създали и използваме: Team Intelligence Model (TIM), Feedback Reflection Mastery (FRM), Leadership Self-Awareness (LSA) и Loyalty Quotient to Loyalty (LQL). Вместо да разчитаме на усещания, интуиция или лакмуси за състоянието на екипите и хората ни, ние правим цялостен „ядрено-магнитен резонанс“ на организацията. В тази прецизност се крие способността да бъдат разпознати онези поведения и характеристики на средата, които вместо да развиват, възпират потенциала на хората, на организацията и печалбата. Едни от най-силните показатели за успеха на подхода са реакциите на хората, като прочетат докладите и действията, които предприемат.
Какъв въпрос доведе до книгата Ви „Лоялност по дизайн“?
Въпросът започна от езика. През последните десетилетия думи като ангажираност, отдаденост и лоялност започнаха да носят различни дефиниции. А когато една дума носи размиващо се значение, тя неизбежно създава размиващи се очаквания. Това важи особено за лоялността. Понятие с история от над 2500 години, от времето на Конфуций, което днес често се използва с различни конотации, без да е ясно как изглежда в поведение и в практика.
Прекият повод за книгата дойде от предизвикателство на клиент – да бъде създаден измерител на лоялност. Така се роди Loyalty Quotient to Loyalty 1.0 (LQL), който с времето се оформи като единствен в света валидиран инструмент, днес във версия 3.0, и като концептуален модел „Лоялност към Лоялност“ за това как лоялността се изгражда като система.
„Лоялност по дизайн“ е естественото продължение на този път. Издадена в САЩ през 2025-а, тя връща думата лоялност към ясно значение, обвързано с конкретни дефиниции, поведения и процеси, а не с очаквания. Когато средата е системно и последователно проектирана, тези поведения се появяват независимо от индустрията, защото следват логиката на човешките системи, а не краткосрочната на пазара.
Какво в българските организации остава невидимо, въпреки че всички го усещат?
Един от най-силните примери, които съм виждал, започна с ръководител на звено от няколкостотин души. Резултатите бяха налице, но той ясно усещаше, че начинът, по който се постигат, изтощава хората и разпилява потенциала им.
Той направи избора да бъде пример, следвайки заявените принципи и стандарти. Започна да говори с хората си, а не на тях. Да се интересува от начина, по който работят, мислят и взаимодействат помежду си. Постепенно тези разговори започнаха да оформят основата на култура, която се разпростря в целия отдел.
С времето хората започнаха да се припознават в принципите, които бяха близки до собствените им. А когато сами осъзнаха как определени поведения подобряват работата им, взаимоотношенията в екипа и резултатите им, те съзнателно избраха да ги направят част от себе си.
Тази трансформация изискваше време. Личната промяна на ръководителя отне години, но паралелно с нея се случваше и промяната на хората му. Без внедряване на нови технологии и без увеличаване на персонала печалбата от проектите, които звеното спечели и реализира за няколко месеца, нарасна с над 270%, или казано по друг начин – с няколко милиона. Последователността в решенията създаде предвидимост. А предвидимостта – сигурност. Ентусиазмът се появи „естествено“, когато средата започна да работи за хората, а не срещу тях.
Кой въпрос започва да Ви занимава днес, след всичко, което вече сте преживели и изградили?
Днес фокусът ми е върху това как организациите вземат решения в разнообразни и комплексни ситуации с цел да печелят повече със и чрез хората си, а не въпреки тях. Именно затова в момента пиша втората си книга, посветена на най-новия ни 10-и модел – за разрешаване на казуси, който вече се присъедини към другите в добавянето на стойност на нашите клиенти.
Паралелно с това компанията ни навлиза в следващ етап на развитие с разширяване на дейността ни в няколко държави. Работата в различни пазари и контексти затвърждава, че устойчивите модели и програми имат стойност отвъд конкретната среда, когато са холистично проектирани и статистически доказуеми.
Както ни учи Миямото Мусаши, истинското майсторство започва, когато отидеш отвъд предела. Именно там е и моят фокус.