Forbes Talks: Любомир Ноков от Harmonica и добрите бизнес решения 

„Така знаеш как да взимаш решения – ако трябва да ги покажеш и защитиш, е ясно, че няма да бъдат вредни – казва той. – Това е единствената ми формула – да се опитваме да работим в истина. Ако трябва да направим компромис с някой продукт, който след това бихме искали да скрием, по-скоро няма да работим по него.“

След почти 20 години на пазара съоснованият от Ноков, съпругата му Маги Малеева и Методи Методиев бранд има над 120 продукта от биологично земеделие в портфолиото си и достига до клиенти от над 20 държави. Зад производството на всеки един от тях стои мрежа от над 30 предприятия, чиято работа компанията координира, организира и управлява. (Повече за бизнес модела на Harmonica ще разберете, ако изгледате или изслушате четвъртия епизод на Forbes Talks). 

„Самата собственост на производството не е от ценностите ни – по-скоро качеството на продуктите, земеделието и произхода. – казва Ноков. – Този начин на работа е единственият възможен, защото ни позволява да поддържаме бранд с много продукти, да изискваме повече и да търсим качеството.“ 

Бизнес моделът позволява на Ноков да не прави компромиси с принципите, върху които изгражда компанията, и да я развива, създавайки стойност за всички заинтересовани страни. Harmonica е сертифицирана като B Corp – стандарт за бизнеси с положително въздействие, който изисква компаниите да преминат подробна оценка на практиките си – от отношението към служителите и партньорите си до екологичния отпечатък и корпоративното управление. 

„За нас това е полезен наръчник, по който развиваме бизнеса – казва Ноков. – Описвали сме как се справяме с дискриминацията на работното място, какъв лобизъм правим, как се борим за каузите си, дори с какви препарати чистим склада.“ 

От създаването си през 2006 г. насам компанията расте ежегодно, а спад в оборота на „Био България“ се наблюдава единствено през 2021 г. Както Ноков споделя, след като посреща пандемията, компанията „не е в добра позиция“ да се справи с рязкото поскъпване на електроенергията, газа и горивата, както и с инфлацията вследствие на войната в Украйна. 

„Тогава много производства в нашия сектор не издържаха, а ние бяхме на ръба – казва той. – Бяхме влезли в една cash flow спирала, в която не ни стигаха парите, за да имаме достатъчно стока, не изпълнявахме поръчки към клиенти, падаха ни продажбите, задлъжнявахме към доставчиците… Чудех дали решението не е да намерим финансиране, но слава богу, не го направихме – повечето проблеми не се решават с допълнително финансиране, а с по-добра организация.“ 

Реорганизацията, през която компанията преминава през 2022 г., включва раздяла с част от екипа, фокус върху най-силните продукти, както и оптимизация на процесите. Промените са последвани от бърз ръст. През 2024 г. приходите от оперативна дейност на фирмата са 14.5 млн. лв. – растеж от 38% спрямо предходната година. „Тази година продължаваме да растем сравнително бързо, основно заради новите пазари – казва Ноков. – Партнираме си със съмишленици в чужбина, на които предлагаме някои от продуктите си под тяхна марка и им допълваме асортимента. Засега това върви добре, но ми се иска над половината от продажбите ни да идват от други държави.“

Макар че през 2025 г. фокусът в Harmonica е върху подобряването на съществуващите продукти, а не върху разработването на нови, компанията пуска на пазара сладка. Годината се оказва предизвикателна откъм реколта и климат. „Почти не ядохме череши, вишни, боровинки – казва Ноков. – Това вече се случва често в сектора на храните и трябва да се отчита. Геополитическите предизвикателства също – шамфъстъкът например, който идва основно от Иран и е страшно популярен покрай дубайския шоколад, според мен ще стане по-скъп.“ 

През изминалата година основен приоритет в компанията е намирането на правилните хора за екипа. Днес Harmonica се състои от около 50 души, които са окрилени да взимат решения на нивото, където възникват проблемите. „Нямаме инфраструктурата на голяма фирма, което ни помага да действаме по-бързо – казва Ноков. – Хората се чувстват автономни и уверени в това, което правят.“ Според него затова и отнема време един нов служител да свикне с културата и начина на работа в компанията. Много по-лесно се оказва намирането хора вътре в екипа, които да поемат нови отговорности. 

В по-широк план преходът от недостиг към ресурс носи на Ноков спокойствие, но и изисква от него адаптация към нов начин на мислене. „Има два начина на работа – един, при който трябва да се търси най-доброто използване на всяка стотинка, както и друг, в който можеш да правиш повече“, казва той. 

Като лидер той днес се старае да не участва в оперативните процеси на компанията, да пътува все по-често до предприятията в партньорската мрежа на Harmonica и да бъде близо до хората, с които работи. Вярва, че „ако някое решение стигне до мен, значи не сме се организирали добре“. В свободното си време спортува, ходи на курсове по лавинна безопасност (които го учат и на стратегии, които помагат в бизнеса) и чете книги на теми като производство, земеделие и климат. 

„Винаги съм мислил, че локалната продукция е много важна – казва той. – Важно е да поддържаме биоразнообразието, да има овощарство, производство на зеленчуци, животновъдство. За съжаление, в България това малко или много не се случва, а има пари в сектора.“ 

От самото си начало досега Harmonica си партнира с производители, които работят по методите на биологично земеделие – начин на производство на храни, който щади околната среда и поддържа естествения баланс в екосистемите. Въпреки че компанията произвежда биопродукти, това не е водещото позициониране на бранда. 

„Това е минимумът, който изискваме – казва Ноков. – Бихме искали Harmonica да значи повече от това – да значи начин на работа, на правене на бизнес, на отношение към хората.“ 

В избора си на нови продукти, върху които да работи, екипът на Ноков не следва актуални тенденции, макар че подобен подход би подпомогнал търсенето. Вместо това стратегията е компанията постепенно да навлезе в хранителни категории, където липсват продукти с чисти съставки, и да промени пазара. 

„Гледаме го като на зони, завладени от индустрията, в които, ако отидем с чист продукт, ще направим промяна – казва Ноков. – Започнахме с киселото мляко, с бозата, с вафлите, дори с майонезата сме в подобна ситуация. След нас се появяват други предприемчиви хора, които виждат възможност, и това е добър знак за нас.“